現場の変革に役立つ「サーベイフィードバック（組織調査）」とは、いかにあるべきか？
　　　
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　組織全体をサーベイ（調査）して、そこでわかった結果を、現場の方々に「お返し」して、「現場の変革」に役立ててもらうことを、「サーベイ・フィードバック（Survey Feedback）」といいます。
　　
　サーベイ・フィードバックは、クルト・レヴィンのアイデアであった「アクションリサーチ」を参考に、ミシガン大学で研究を進めていたレンシス・リッカートの研究グループが創始したといわれています。
　　
　このことろ、「効果のあるサーベイフィードバック＝現場の変革に資することのできるフィードバックのあり方」とは、どのように行えばいいのかを模索したくて、いろいろ調べてみました。
　　
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　すると、コロンビア大学教授 ウォーナー・バークの「組織開発教科書」に、下記のような記述がありました。
　今から30年以上も前の指摘ですが、なかなかスパイシーなことが書かれていますので、ここでご紹介させていたｄさきます。ここで紹介させていただくのは、「現場を指揮するマネジャー」に対して、いかにサーベイフィードバックを行ったら良いのか、を考察している章です。
　　

　　
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　うーん、30年前ですが・・・スパイシーな指摘ぢゃないですか（笑）。
　　
　要するに・・・
　　　
　サーベイフィードバックの効果を高めるためには、マネジャーが部下とその結果を共有し、ディスカッションすることが重要であり、それがなければ、サーベイはクソの役にも立たないどころか（笑）、部下の不満を高めてしまうだけだから、よしなさいったら、よしなさいよ、お前サン！（いきなり時代劇風・・・笑）といっているのですね。
　　　　
　ここで、妄想力の高いわたしたちは、興味深いことに気づきます。
　サーベイフィードバックは、いわゆる「診断型組織開発」とされ、ときに「対話型組織開発」と対照づけられて語られますが、診断型組織開発においても、そのあとに「対話」は必ず必要になる、ということです。
　　
　さらに妄想力を高めると、こうなりますね。
　　
　「サーベイ」には、上司と部下の対話が必須なのですよね。
　「サーベイ」だけでは、組織を変えられないんですよね・・・
　　
　ということは・・・「図工２（小生）」が、これを図におこせば、こうなりませんか？
　　

　　
　すなわち・・・

　「サーベイ」という「客観的事実」そのものが、現場の変革を導くのではない（図の上）。
　「サーベイ」という「客観的事実」が、現場のマネジャーや部下に「対話」をとおして「解釈」されて、意味づけられたときのみにおいて、現場を変えうる可能性がある、ということです（図の下部）。
　　
（ちょっとマニアックな方は、ここでお気づきになるのではないでしょうか。診断型組織開発と対話型組織開発という２つのパラダイムは、片方が対話がなくて、片方には対話がある、ということを想起してしまいやすく、時にミスリーディングを誘発しやすいと思われます。また、客観主義 vs（バーサス） 社会構成主義で、組織開発が二分されるという考え方も、どこか怪しいことになります。サーベイの結果から何を読み取り、何がおこるかは、社会的に構成される＝人々の対話を通して、構成されるのです）
　　
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　結局、バークは、マン（1957）やリッカートの行った、効果的なサーベイフィードバックのあり方として下記を提案します。
　また「調子こき太郎」は、図におこします。
　（僕の頭の中は、たぶん、図だらけです・・・いつも絵を描いて研究をしています）
　　

　　　
　効果的なサーベイフィードバックを行うためには、現場をうつしとったサーベイの結果を、組織の再上位にいる経営層から下位の現場に向けて、報告を重畳的に行っていき、それぞれの各層でディスカッションを行ってもらい、未来を決めてもらうことです。
　　　
　データをかえすときには、自組織全体のデータと、自部門のデータを２つかえすとよい、とされています。それは「差分」をつくりだすためでしょう。「差分」があるから、対話が生まれます。
　　
　このように、サーベイフィードバックを行っていけば、組織のトップからボトムに至るまで、様々な集団において、対話が生まれます。
　この対話のことを、マン（1957）は、「Interlocking chain of conferences（会議の連動チェーン）」と呼びました。サーベイという客観的事実をつなぐ、対話のサプライチェーンをつくっていくようなものでしょうか。
　　
　30年前の指摘ですが、学ぶことは多いな、と思いました。
　わたしたちは、この間、30年間、何をしてたんでしょうか（泣）
　　
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　今日は、サーベイフィードバックのあり方について考えてみました。
　この世には、現場に変革を1ミリももたらさない組織調査、ＥＳ調査、ＩＲ（機関調査）にあふれています。そこには概して、「対話」がありません。
　　
　要するに、
　　
　サーベイが「問題」ではないのです。
　サーベイのあとに、誰に、どの順番で、どのように「対話」をするか、が課題です。
　　
　　
　すなわち
　　
　組織のなかの「対話のデザイン」で、サーベイフィードバックの効果が決まる
　　　　
　ということですね。
　　
　あなたの組織のサーベイは、現場の変革に役立てられていますか？
　あなたの組織では、サーベイをもとに、組織全体で「対話」が生まれていますか？
　あなたなら、あなたの組織にあった「対話のデザイン」をいかに行いますか？
　　
　そして人生はつづく
　　
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