中央教育審議会・特別部会・基本問題小委員会でした。「教員養成大学・学部、教職大学院の機能強化・高度化」がテーマとなりました。下記、資料です。
　　　　　
中央教育審議会・特別部会・基本問題小委員会
https://bit.ly/3k9nbrd
　　　　
　上記「資料１−２」のp6からｐ15が現状です。。。厳しい。かなり厳しい。
　　
　下記は中原の発言趣旨メモ（速報）です（時間が限られているため、発言とまったく同じではありません）。
　　　
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中央教育審議会・特別部会・基本問題小委員会
https://bit.ly/3k9nbrd
中原のコメントメモ
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■学部教育と教職大学院の連携について：リソース不足問題
　　　　
資料１−１のp1に、こうある・・・　
「学習科学等の実証的な学問成果に基づく省察的実践
を通じて学び続ける教師の育成に今後一層力を入れて
取り組んでいくことが重要であり、理論と実践を往還
させた省察力による学びのデザイン等」
（横浜国立大学の発表のp6にもある）
　　
　　　↓（要するに、コアコンセプトは下記の２つ）
　　　　
【コンセプト１】学習科学と省察
　・これを教職大学院・学部教育のコアコンセプト
　　にするなら「実証的研究の強化」が必要ではないか
　　　　　
　　これらの概念を深く理解している教員
　　　　＋　　
　　データとエビデンスに基づいた研究ができる教員
　　教員増加が重要
　　　
　※逆にいうと、これらの概念を「実証的に研究・教育推進できる
　　教員」がどれだけいるだろうか？
　　とりわけ「フラッグシップ以外の大学」は
　　これらを進められるのか？
　　
　※教師を増やすために定員増しているが、リソースは増えていない。
　教員養成系大学は疲弊している
　　　　
　　【リソースなきビジョンは空しい：リソース確保が重要】
　　【いいアイデアだけど、それ、誰やんの？問題】
　　　　　　　　　
　　▼
　　　
２．理論と実践の往還
　・これを本気でやるためには大学側・学校側ともに「リソース」が必要
　　フラッグシップ大学にはリソース投入しているのか？
　　フラッグシップ大学以外へのリソースは足りているのか？
　　教師にならない学生を「実践現場」に連れて行くのは
　　学校側にメリットがない＝学校側へのメリット・リソースは？
　　
要するに・・・
　　
理念としては素晴らしいが、これにリソースが伴わない
場合には、教員養成系大学の疲弊＋フラッグシップ大学と、
非フラッグシップ大学の格差につながる可能性がある
　　　
　　＋（これらに加えて下記２点も必要ではないか）
　　　　
３．「大学での教師の卵の学び」と
　　「学校における子どもの学び」の同期
　・教師は「自分が教えられた方法」で子どもを教える
　・しかし、これにもリソースが必要
　（教育Dxの取り組みなど：大阪教育大学）
　　　　
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■教職大学院の定員未充足問題
　　　　
１．入口と出口をクリアにしたほうがいいのではないか？
（特に「出口のない/出口がクリアでない教育機関」は長続きしない）
　　　　
・入口の明示化（誰が、いつ入るのか？：どこから送られてくるのか？）
・出口の明示化（出た後、どのような知識を活かして、どんな活躍するか？）
　　
【資料１−２p24に「多様な教職員集団の中で中核となる教師」
とあるが、これは曖昧だ。
どういう人材が、いつ来て、その後、どうするのか？それを解像度高く明示化
していく必要性】
　　　
＝ミドルリーダーの不足に寄与するのも一計
＝その場合は、教育委員会との人事戦略（キャリア戦略）と
　連携しなければならない。いずれにしても、教職大学院と教育委員会
の連携は必須
　　　　　
※ちなみ、老婆心ながら学部卒（ストレートマスター）と
社会人を安易に混在させると、授業の質を社会人側に設定
することは難しくなるのでは？社会人は白けないのか？
　　　
よって、多くのビジネススクールでは社会人経験を求めるが・・・。
ないしは、学生の選抜、「相応の選抜ハードル」をもつべきでは？？？
　　
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２．働きながら学べる環境整備：オンライン授業
　・社会人大学院生には大変好評
　　　　
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■学部教育の連携のあり方
　　　　　　　　
【現状】
　・教員採用数が減る
　・教育学部に入っても教師にならない
　・一般学部から教師になる
　（要するに、教師にならない学生を教育学部で育成している）
　　　　　　　　　　
　　　↓
　　　　
　・どうするのか？リソースが減るなかで、いかに既存の組織を維持するか？
　・そのひとつが「分散共同型の広域連携」
　　（鳴門教育大学のとりくみ）
　　　
　※別の解は議論にのぼっていないだけで
　　他にもあると思う＝課題解決ではすべての課題・解決策を
　ならべることが重要
　　
　　たとえば「量から質へ：定員の見直しと質的向上）」
　　（ただでさえリソースが不足しているので
　　　パラダイム転換することも必要）　
　　　　　
　　　↓（ともかく・・・）
　　　　
　ひとつの答えは「分散共同型の広域連携」
　　　
　・大切なのは「シナジー」を生み出せるかどうか？
　・シナジーを生み出すためには「連携」の「その先」
　・「その先の戦略」と規制緩和が必要ではないのか？
　　　　
※企業でいえば合併したあと、ＰＭＩ戦略をたてる
PMIとは「Post Merger Interation戦略」
　　　
※連携の「その先」をどう考えるのか？ということが
早晩問題になるでしょう
　　　　　　　
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