今日は、ちょいと真面目なお話を（いつも真面目なんですが・・・）。

　実は、不肖・中原、今年から中央教育審議会の特別部会の委員をつとめています。
　文部科学省のもとにつくられた委員会で、テーマは端的にいえば「教員の働き方・学び・人材マネジメント」なのかなと思います。
　　　
中央教育審議会「令和の日本型学校教育」を担う教師の在り方特別部会
https://www.mext.go.jp/b_menu/shingi/chukyo/chukyo16/index.html
　　　
　私自身、ふだんは、こうした委員はお引き受けできないことが多い（多忙で予定があわない）、これも「社会貢献のひとつ」だと思い、お引き受けすることにいたしました。
　　
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　わたしの発言は、この記事の最後につけておきますが、この会議に出席させていただいて、常々思うことは、
　　
1．教員の長時間労働問題の改善なくして、教員の学び方の改善なし
　　
2．管理職の資質能力・マネジメントの改善なくして、教員の働き方・学び方の改善なし
　　
3．教員の学びは日々の職場における教育経験（授業経験も含まれる）であって、それへのフィードバック・メンタリング無くして教授能力の改善なし
　　
　ということに尽きます。特に1の問題、働き方の問題は、学び方の問題の「車の両輪」です。
　　
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　会議では毎回、大量の書類が渡されます（これを読むだけでも大変・・・発狂しかけています）。そうした書類を読み込むたびに、
　　
　どうして、ここまで問題を「放置」していたのかなぁ・・・
（もちろん、放置していたわけではないのでしょうけれども、わたしが学生の頃から日本の教員は多忙だと言われていました。多忙と多忙感は違うという不毛な論争もあったように記憶しています）
　　
　あるいは、
　　
どうしてここまで問題が「悪化」していったのかな・・・
　　
　と思ってしまいます。
　　　　
　そして、、、、今回、これが大きく変わらないとすれば、次にこのテーマが中教審の主要テーマになることは久しくないと思いますので、今後10年ー20年の現場のことを憂います。
　　　　　
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　人材開発・組織開発の観点からすれば、教員の働き方・学び方の問題は、かなり「重篤な症状」にかかっているように思います。
　　　
　ここでこれらが改善できなければ、さらなる採用難（採用のレピュテーションが下がる）につながり、離職が増え、中途採用者・非常勤を今までもよりも大量に採用しなくてはならなくなります。彼らへの育成コストはさらに増大し、管理職のマネジメントコストはあがります。
　　　　
　つまり、冗談抜きで、職場はさらにさらに「回らなく」なるはずです。何とか、ここらあたりで問題解決の糸口に向かいたいものです。
　　　　　　
　現在、審議の結果がまとめられて下記に公開されています。
　　
審議まとめ案：「令和の日本型学校教育」を担う新たな教師の学びの姿の実現に向けて
https://public-comment.e-gov.go.jp/servlet/PcmFileDownload?seqNo=0000225282
　　
　この審議まとめ案に対しては、下記で、どなたでもパブリックコメントが提出できますので、どうぞお寄せください。期間は10月30日までだそうです。
　　
パブリックコメント
https://public-comment.e-gov.go.jp/servlet/Public?CLASSNAME=PCMMSTDETAIL&id=185001189&Mod
　　
　諦観も広がっているとは思います。
　しかしながら、「どんな条件でいかに働けるか」は「闘いの歴史」でもあります。言うべきことをしっかり言っておかなければ、それ以上に改善が見込めないことも、また事実なのです。
　　
自分たちの仕事の未来は、自分たちで決めていくほかはない!?
http://www.nakahara-lab.net/blog/archive/13398
　　
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　今日は真面目なお話になりました。
　何とか、現場の先生方の働き方、学び方が「上向く」ように、微力ながら、貢献させていただきたいと感じているところです。
　　　
　そして人生はつづく
　　
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■中央教育審議会・特別部会における中原の発言■
　　
【1回目：教員の長時間労働問題＋教員の学びは職場】
　　
立教大学の中原と申します。私は、実証データに基づきながら、企業の人事管理、人材開発、働き方改革等を研究している研究者です。社会貢献の一環として教育委員会さんとも共同研究をしています。働き方とか若手教員の育成等です。恐らくそういった御縁から今回お声掛けいただいたのかなと感じております。
　
令和の時代の教員の人材マネジメントという観点で見ていくと、今日は雑駁な印象しかまだ持てていませんけれども、個人的には、まず革新することや増やすことよりも、その前に減らすことを先行する、あるいはそうしたメッセージングを行っていくことの方が大事なのではないかと思います。
　　
いろいろ革新したいところは当然やっていくんですけれども、そのためにもいかに減らすかというところがやっぱりポイントになるのかなと思いました。
　　
そうでなければ、恐らく現場にはやらされ感、白け、自己効力感の低下等が起きるのではないかと思います。これは企業で行っていてもそうですし、様々な組織変革のプロジェクトをやっていてもそう思います。
　　
その観点から行きますと、まずレベル1として達成すべきことは、安心安全に働けるのか。別の言葉で言えば、心理的安全性を確保する、職場に確保するということなのかなと思います。
　　
長時間労働の是正、免許の更新制度、研修の効率化・オンライン化等ございますが、この点をいかに減らすかということが非常に大事なのかなと思います。もちろんクオリティーを担保しつつですけれども。
　　
幾つかこれは理由がございます。まずなぜならば、安心安全に働ける職場を実現するということは、採用にとって一番大事なメッセージになります。
　　
手前みそになりますが、私どもの行った調査で、横浜市と行った調査ですけれども、「現在仕事にやりがいを感じていますか」という教員は78.2％おりました。
　　
しかしながら、「これから教員を志す若い人に教員の仕事を勧めたいか」という質問に対しては、66％が「勧めたくない」というふうに言っています。これが多分採用にとっては一番大事なんじゃないかなと思います。
　
次に、今村委員からもありましたけれども、職場は育成の中心です。恐らくいろいろな研究時間、教材確保のための時間等もここによって確保されるということがあります。
　　
そして、第3に、教員のウェルビーイングは子供たちのウェルビーイングに必ずつながってきます。ですので、まずレベル1として達成すべきは、安心安全に働ける職場の確保なのではないかと思います。
　　
その次に確保することがレベル2です。さらに高いレベルの教育を行う、個別最適化した学びやディープラーニング等の両輪でやっていくということが重要なのかなと思っています。
　　　
いずれにしても課題はたくさんあります。両利きというふうな概念が最近注目されていますが、まずは安全安心に働ける、そういうメッセージングをしっかり行っていって、やらされ感等をなくしていく。と同時に、革新を行っていくということが大事なのかなと思います。
　　
この部会でも恐らくもう既に十分議論されているかと思いますが、実証データに基づきながら議論をしていき、それをメッセージングしていく、社会に公開していくということが何より重要なのかと思っています。
　　
（https://www.mext.go.jp/b_menu/shingi/chukyo/chukyo16/gijiroku/1412213_00015.htm）
　　
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【2回目：「変化」を生み出す教職員集団】
　　
　このときは、町支大祐さんと連名で教員の働き方について問題提起をさせていただきました。下記が資料です。
　　
「変化」を生み出す教職員集団
https://www.mext.go.jp/content/20210630-mxt_kyoikujinzai01-000016500-6.pdf
　　　
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【3回目：管理職の役割提示を機能させるためには】
　　
人材開発や組織開発の観点から、まず幾つかお話ししたいと思います。チャットに書いていきます。
　　
まず、校長に必要な能力として提示されている「ファシリテーション能力」ですけれども、資料1のP4、P5ですね、これは、人の織りなす相互作用をプラスの方向に持っていく、このことを、この資料ではファシリテーション能力としているのですが、これは本当に妥当なのか、ということです。
　　
目標を設定して、関わり合いを生み出し、プラスの成果を創出するというのは、組織論では「リーダーシップ」と言うのだと思うんです。
　　
リーダーシップとは「みなで山登りをしている現象」のようなものとお考えください。山に登るためには「どの山に登るか」を決めなければなりませんね。それが「目標設定」です。
　　
そのうえで、沈黙して山に登る人はいませんね。つまり、ひとびとのあいだに関わり合いや、サポートや、励まし合いを生み出さなくてはならない。そして、こういう「状況」のこと、「現象」のことをリーダーシップといいます。
　　
リーダーシップというものを生み出すには、いくつもの「手段」があるでしょう。たとえば、目標設定の能力もひとつですよね。その手段のひとつのなかに「ファシリテーション能力」というのが恐らくあるんじゃないかなと思っています。これはコメントです。
　　
次に、資料1のP11のところで、管理職の役割提示をここでしています。例えば学校経営の方針の提示とか、組織づくりとか学校外コミュニケーションですね。これを実現するべきだといっている。
　　
しかし、これを提示していくのはいいんですけれども、単純に言うと、すぐに「絵に描いた餅になる」と思うんです。これを実質的にワークさせる、成果を出すためには、何らかの形で「管理職の評価」と連動させるべきではないのだろうかというのがもう1つ目です。
　　
校長の役割定義を考えるときには、もうひとつ留意しておかなければならないこともあります。それは、校長先生の役割定義を考えるときには、その前のポスト、すなわち、教頭や副校長には、何が期待されているのかを明示することです。
　　
それを行わないと、連携ができません。結局、あるひとつの管理職の役割定義だけをとりだして議論できないのです。それ以前のキャリアの役割定義と重ね合わせ得て議論することが重要です。
　　
つまり、教頭のときにはある意味、何にどの程度の時間・労力をかけて、何を達成しなければならないのか、校長になったらどうなのかということを一つ一つ整合的にしていく必要があるのかなと思いました。
　　
これまで、わたしは、多くの組織で、管理職の資質能力を高めるプロジェクトに今まで従事してきましたが、その経験からいうと「評価と連動しない役割提示」と、「キャリアを踏まえていない役割提示」というのは必ず忘れ去られるという印象があります。これが2つめです。
　　
次、資料2の4ページ、ここでは教員の資質能力の定義の在り方についての議論が出ていますけれども、私は、これをつくるプロセスこそ「データに基づくべき」だと思います。
　　
教育学の中に、そうしたデータがあるのかないのかは知りませんけれども、「データに基づきながら必要な資質・能力・行動」というのを定義していくべきではないでしょうか。
　　
まず、例えば、定性的なやり方も定量的なやり方もいろいろなやり方があると思うんです。定性的には、誰からもリスペクトされ、高い教育成果を上げているような教員にヒアリングを行ったり、観察を行ったりすることもあるかもしれません。
　　
そういうプロセスの中で、定量測定ができるようなフレームワーク、ルーブリックのような行動基準ができます。あとは、量的に、その妥当性を検証していくこともありえると思います。
　　
つまり、教員の資質・能力の定義こそ、データに基づかないと、誰かの思いつきが、そのまま羅列されるということになるのかなと思います。
　　
もう1つポイントがあります。このような資質能力基準をつくるのであれば、これは「使われなければ意味がない」ということです。
　
理想的には、教員養成の現場、現場での面談、さまざまな場面で、教員の能力やスキルを高める議論や対話を行われるときに、使われなければほぼ意味がないと私は思います。
　　
教員の資質・能力を、教育委員会だけが知っていて、研修担当者しか意識しないのは、意味がないのです。日々のひとびとの会話にはいっていくくらいに流行させることが重要です。
　　
現場で使われることの意味というのは、つまり面談で使われる、研修を受けるときに使われる、受けた後に使われる、評価の際に使われるということで、その時には、要は例えば20個も30個もの行動基準とかって誰も使わないんです。
　　
いっても7とか10だと思うんです。この、シンプルな記述とかネーミングを含めてそうなんですけれども、この資質能力基準を使うときに、「あらゆる人に使われる」ということを作成のコンセプトになさったほうがいいのではないかというふうに私は思います。
　　
また、それを用いた対話などを管理職、教員間でうながすのであれば、今までやってきた業務を見直すことも必須です。なるべく負荷を軽減しましょう。これは、いくらやり過ぎても、やり過ぎということはありません。
　　
最後です。将来の教員研修についての「コンセプト」も必要なのではないでしょうか。オンデマンド、オンラインも用いるということでしたので、オンラインの特性をもっと行かした方がいいです。オンラインを用いる場合には、短時間で、頻度をあげて研修もできるわけです。短い時間で高頻度の研修ができる。
　　
そうすると、研修1回目ではちょっと知識のインプットをして自分でやってみる。研修2回目では知識のインプットをして、また自分でやってみる。こういうふうにサンドイッチ型にするなどして、「自分でやってみるということ」ができるようになります。
　　
すなわち、研修と実務の往還、学びと実践の往還ができる。研修で学んだことを現場で実践することを「研修転移」といいます。これからの教員研修は、量を徹底的に精選してもいいので、確実に学んだことが実践されること、その実践を振り返ることを重視なさったらいいでしょう。
　　
企業の研修はとにかく「研修転移」を高める方向にいっています。しかし、教員研修は、これまでどうだったんでしょう。それを高める方向にデザインされていたのでしょうか。
　　
つまり、一番大事なことを研修で習った内容を、単に頭の中に蓄積するだけじゃなくて、学んだことを実践させて、必ず持ってきて振り返るということです。こういうサイクルのある研修が実現できるのではないかと思います。
　　
もちろん、このままやってしまえば、現場への負担にもなります。ですので、量をもっともっと減らしてもいいと思います。
　　
前回の議論から申し上げているとおり、教員の負担軽減がもっとも大切なことです。まずはさして研修転移を期待できない研修を徹底的に減らす。そのうえで、確実にやりきれることをやり､研修転移をうながす。やったことに関しては、やりっぱなしにせずにリフレクションをさせる。
　　
要するに、今後の教員研修を考えるためのコアコンセプトの3つとして「研修転移を高める」と「リフレクション（振り返り）を促す」を「量を徹底的に減らす」ことをコアコンセプトにしたほうがいいように思います。
　　
確実に実践できるもの、確実に経験を積めるもの、確実に経験学習できるものを重視したほうがいいのではないかというふうに思いました。
　
（https://www.mext.go.jp/b_menu/shingi/chukyo/chukyo16/gijiroku/1412213_00003.htm）

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【第4回目：教員の学びは現場の経験である＋教員の学びとは何かを考える：速記録確認中】
　　
　よろしくお願いします。まず、御丁寧なまとめをしてくださったことに感謝しつつ、これが人材開発の観点からどう見えるか、そして、現場でどう受け取られるのかということを少しお話しさせていただきたいと思います。
　　
　まずやはり、どの委員からも出た話なんですけれども、資料1－4や1－5について読んでいくと、一番多分出てくるのは教員の職能発達（学び）というものは研修なんだろうか、研修が中心なんだろうかというところが、どうしても否めないところがあります。
　　
　むしろ、教師の学びは、日々のOJT、日々の対話、現場での経験、授業経験が中心であり、それでも学べないものを学ぶのが研修であり、後者はサプリメントのようなものなのではないでしょうか。
　　
　今回の中教審で、むしろ「教師の学び」ということを全体のビジョンとして掲げるのであれば、それを示した上で研修の位置付けを明示すべきなのではないかと思います。そして、研修の受講履歴システムが教師の学び全体にどのような役割を果たすべきかを書き加えていくと、非常によりクリアな文章になるのかなと思いました。
　　　　
　恐らく人材開発の観点からもそうでしょうけれども、これまで教師教育等々の知見も参照しますと、やはり現場の教育経験とか授業経験やその振り返りで学ぶという観点が大きいんだと思います。研修はどちらかというと、それでは学べないもの、たとえば、学校では学べないもの、最新の内容を学ぶ「サプリメント」のようなものだと私は考えています。
　　
　ただ、この資料を中心にやっぱり見ていきますと、免許更新制度の廃止の方からこの議論は出てきているという経緯がございますので、どうしても「教師の学び、イコール、研修受講」「教師の学びの整備、イコール、研修履歴管理システムの整備」の話のように見えてしまう。これが現場の誤解や非協力を生まないのかなというのが一番心配したことでございます。
　　　　
　人材開発の観点からすると、教師のみならず、多くの職業の職能発達の中心は現場の経験であり、現場における他者からのフィードバックの存在です。学校でいえば、恐らく、現場の教育経験や授業経験、その振り返り、そして、業務経験を恐らく管理職やそれに委任を受けたリーダー職との対話で振り返っていくということが大事になるのでしょう。そうしたなかで、現場で経験をつみ、フィードバックを受けることが、教員の成長実感やウェルビーイングの向上に恐らく影響を与えるだろうと思います。現在の資料は、研修の位置づけがよくわかりません。また教師の学びの全体における、研修の位置付けが曖昧のように思います。
　　
　そして、この研修履修管理システムへの入力なんですけれども、こちらに入力されるのは、やはり研修の受講とか履歴なんだと思うんです。これは狭すぎるのではないでしょうか。もし研修履歴システムを導入するのなら、そこで「取り扱われる内容」を「研修」だけに矮小化するのではなく「教員の学び全般」をしっかり扱うべきなのではないかと思います。ここをもう少し広めて、例えば教員が日々日々振り返っている内容みたいなものも含めてこれを導入していくということが大事なんじゃないでしょうかということです。
　　
　また、教師と任命権者が対話というのも、「研修の内容」についてだけなのでしょうか。わたしは違うと思います。研修の内容や、どの研修を受けるかというのは、あくまで「サプリメント」であり、本来、行われなければならないのは、日々の業務や授業経験でしょう。これらも対話のテーマとしていくべきだと思います。
　　
　そして次に、研修受講管理システムがあることによる効果を、より解像度をあげて明示する必要があると思うのです。具体的には、この研修受講管理システムがあることによって、教師の学びが以前はこういう状態だったものがこういうふうになるという、より解像度を上げた議論、説明が必要なんじゃないかなと思うのです。そうしないと、このシステムは、誰も運用しなくなります。
　　
　これ、誰が入力するんですか、誰が見るんですか、どのように活用されるんですか、誰がニーズがあるんですか、求めているんですかという議論がまずすぐ現場に生まれてくるだろうなと思います。このシステムがあることによって実現される未来、逆にないことによって生まれてくるデメリット、これをしっかり現場に表現していく、伝えていく必要があるだろうなというふうなことを思います。
　　　　　
　その上で、あえてこの中心に据えられている研修受講履歴管理システムというネーミングなんですけれども、これは本当に研修ということなんだろうかというのは私はすごく疑問です。教師の学び全体を含んでいくポートフォリオのようなものなのかなというふうに何となくイメージしましたが、今の感じからするとそうじゃないのかなとも見えますし、恐らくそういうことが現場で様々な課題になってくるのではないかと思いました。
　　
　以上です。

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強みの自己認知と意欲を高める『ポジティブ1on1』
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自身の強みと職場での関係を定期的に把握できるレポーティング機能も追加！
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000009.000059483.html
　　　
あなたの会社のリーダー・管理職は「部下の強み」を観察できますか？：相互賞賛アプリ「ピアトラスト」が示唆する「リーダーの条件」とは？
http://www.nakahara-lab.net/blog/archive/12062
　　　　
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ピアトラストの効果まとめページ
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