1on1を組織に定着させるためには、何が必要か？
　1on1をただちに形骸化させる「呪いの言葉」とは何か？（笑）
　　　　　
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　ここで、1on1（ワン・オン・ワン）とは
　　　　
　1．上司と部下が
　2．隔週から一ヶ月に1度くらい
　3．1回15分ー30分程度の面談を行い
　4．日々の業務の振り返りをおこなったり、相談をすること
　　　
　のことだとします。
　　　　
　上司ー部下の面談・相談と申しますと、これまで日本では、「期初」と「期末」に評価面談を行っていました。評価面談の実施はたいてい「期初」と「中間」と「期末」の3つで、その頻度は数ヶ月から半年。
　　
　僕が、かつてTwitterで行った簡単なアンケート調査によると（N=136）、この期初期末の面談では、「仕事のPDCAサイクル」や「仕事の振り返り」を行うことはかなり厳しいことがわかっています。
　　
　そもそも「期初」に握った目標すら、覚えていない。
　目標を覚えていないんだから、振り返りも、クソもあったもんじゃない。
　　
　簡単なアンケート調査によると、
　　
　従業員の37%は「期初に決めた目標」を期中に自ら思い出さない！
　常に目標を心にとめている社員は14%
　　
　です。
　　
　ま、そうだろな、と思いますよね（笑）。
　このクソ忙しいのに、そんなの、覚えちゃいないよ。
　しょうがないところもある。
　そもそも、期初ににぎった目標が、事業の進展とともに変わるし。
　　　
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　今、仮に、下図のように、頻度が半年くらいにくる期初期末の面談を「大きなくるくる」とします。
　　
　
　　
　かつては、この「大きなくるくる」だけが上司部下の面談として機能していました。でも、昨今は、市場がスピード感を求めたり、事業成長を早めなければならない理由があって、この「大きなくるくる」だけでは、持たなくなっている組織もあるかもしれない。
　　
　よって、「大きなくるくる」だけでは不足なので、「小さなくるくる＝頻度をあげて時間は短くてもいいから振り返りを促すサイクル」が欲しい。この「小さいくるくる」にあたるものが、「１on1」による「頻度をあげた振り返り」なのかな、と思います。
　　
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　1on1は、一部の外資系企業、ヤフーなどのIT企業などでの実施がきっかけとなって5年ほど前から、様々な組織で実施されはじめました。
　　
　しかし、1on1導入に対する、組織への定着度は、ほんと様々、悲喜こもごもです。
　　
　ちゃんと、組織に定着して、どんな従業員でも「1on1」という言葉を使うようになった企業もあります。
　　
　一方、組織によっては、人事がかけ声をあげても、全く組織に定着せず、誰もやっていない企業もございます。
　　
　この「差」はどうして生まれるのか。
　　
　僕は、様々な企業を訪問させていただき、横串でものを見ておりますが、1on1が組織に定着するかどうかは、5つほどポイントがあると思います。それは下記のとおりです。
　　　
1．経営者が動き、1on1導入を自社の経営課題（理念）や自社のデータに紐付けて、自社の社員に話すことができる
（≠1on1を人事課題、人事のトレンドとして絶対に語らない）
　　
2．経営者や人事が管理職に対して、1on1導入の意義を繰り返して話している
（≠1on1の導入をメイル一通で通告するようなコミュニケーションを行わない）
　　
3．管理職に1on1の学習機会が与えられている
（≠武器・防具を渡さないで、ほらやってみろ、という風に放り出さない）
　　
4．1on1の実施状況や職場状況を定期的にモニタリングしている
（＝職場の状況の見える化は必要）
　　
5．従業員に「1on1」の意義、意味を理解させている
（＝従業員も1on1の意義や意味を理解させないと、形骸化する）
　　
　このうち、組織の定着という意味で、他のどれよりも一番大切なのは、僕は、冒頭の1で述べた「経営者が、1on1を自社の経営課題に紐付けて語れるかどうか」であろうと思います。より具体的には、事業・経営に紐付けて、1on1を導入する意味を語れるか、どうか、それが管理職に伝わるかどうか、だと思うのです。
　　　
　たとえば、
　　
事業が・・・・のようになるから、人は・・・・のようになってほしい。だから、今、1on1を導入することが必要だ
　　　
市場が・・・・のようになるから、事業成長を見込める。よって、組織は・・・・のようにならなくてはならない。ひとは・・・・のようになってほしい。だから、今、1on1を導入することが必要だ
　　
　のように語れる場合には、可能性が高まる。
　　
　すなわち、1on1導入に絡む意義を、
　　
　Why do？（なぜやるのか？）
　Why now？（なぜ今なのか？）
　Why me？（なぜ自分なのか？）
　　　
　に留意して、自社の事業・自社の経営課題・自社のデータに紐付けて語ることができることが、もっとも基礎になるのだと思います。
　　
　逆に、1on1を1ミリも組織に定着させたくなければ、こう言い放てばいい。
　1on1をただちに形骸化させる黒魔術というか、呪いの言葉（笑）。
　　　　
　あのー、人事業界で最近、1on1って流行なんすよ
　だからやりません？
　同業他社もやっているみたいで、
　うちもやったほうがいいんじゃないかな。
　ヤフーでもやってるらしいんすよ
　　
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　たぶん「定着しないこと」請け合いです。
　　　　
　うちの会社は「ヤフー」じゃねー（爆）
（ヤフーの皆様、すみません。ペコリ）
　　　　
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　今日は1on1導入に関することを書きました。
　　　
　あなたの会社では、1on1は定着していますか？
　1on1定着の障害になっている理由は何ですか？

　そして人生はつづく
　　
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昨日の日経新聞・朝刊12ページに「大学教育と職業」について寄稿させていただきました。立教大学経営学部のビジネスリーダーシッププログラム、立教大学大学院リーダーシップ開発コースの試みも紹介させていただいております。ご笑覧くださいませ！　教育機関と職業生活のトランジションをいかに円滑にするか・・・「段差２」との闘いです。
　　
※この原稿は7月のまだ暑い時期に書かれました。もう秋ですね。掲載されてホッとしています。編集委員の横山さんにはお世話になりました。ありがとうございました。
　
大学教育と職業生活　広がる「段差」、実践で是正（有料記事）
立教大学教授 中原淳氏　課題解決力が重要/議論だけでは不十分
https://www.nikkei.com/article/DGKKZO50093290R20C19A9CK8000/
　　
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