船底に「小さな穴」があいていて、少しずつ沈没しかけている「巨大豪華客船」のなかで、カクテルパーティが繰り広げられているような「組織」はありませんか？
　　
　先だって、僕は、こんな趣旨の記事を書きました。
　　
「現状維持バイアス」とは「約束された沈没」である!? : 船底に穴があいているのに、カクテルパーティをぶちかます「ウェイウェイ豪華客船」の謎!?
http://www.nakahara-lab.net/blog/archive/10014
　　
　ひとは誰しも「変化」を好まない。
　　
「何かを変化させるくらいならば、現状維持することの方が得じゃねーか」と「現状維持の価値」を高くみつもるバイアス、すなわち「現状維持バイアス」に、ひとは、取り憑かれてしまいがちです。
　　
　そして、そんな「現状維持バイアス」に取り憑かれてしまったなれの果ては、先ほどの「穴のあいた豪華客船でウェイウェイカクテルパーティを開催しちゃう」ようなような滑稽な事例です。皆さんの周囲には、そのような組織はございませんか？
　　　　
　しかし、ここまで読んできて、当然、わたしたちには、こんな疑問がわいてくる。
　　
　どのように「現状維持バイアス」に取り憑かれたひとびとの集まる集団を変えていけばいいのか？
　　
　皆さんだったら、どうしますか？　　
　今日のブログでは、そのあたりを３つほど書いてみようかと思います。
　　
　　▼
　　　
　１分くらい考えて（もう少し考えたいんですが、朝は時間がないんです・・・嗚呼、もう子どもが起きてくる！）、僕がだした結論は、下記の３つです。
　　
　１．変化しているとわからぬように「変化」させる
　　
　２．変化しないと「危険」だと思わせ「変化」させる
　　
　３．変化した方が「得だ」と思わせる「変化」させる
　　　　
　以下にこれらを解説してみましょう。
　　
　▼
　　　
　まずひとつめの「変化しているとわからぬように変化させる」の前提条件は、こちらです。
　　
　ひとは変化を嫌うために、変化を前にすると抵抗を示す
　　
　これは、僕はわずか44年の人生しか生きてきておりませんが、これまで経験してきた「様々なシャバの事例」を通じて、本当に痛感します。
　　
　ひとは「他人の変化」には饒舌ですが、「自分の変化」には「貝」のように殻を閉じるものです。
　　
　そして、多くの「組織変革」はここに「挫折」します。つまり、人々の変革への抵抗を和らげることができずに、強いハレーションをおこしてしまうのです。
　　
　だとすれば、「無用な変化を敢えて感じさせない」ようにしながら、こっそりこっそり、制度や環境をいじりながら、「結果として」変化を生み出してしまえばいい。これが１の考え方です。よく官僚組織が用いる手段です。「あれっ、結果として変わっちゃった！」というやつです。
　　　　　　　
　そのため、この考え方を実行するには、かなりの「策士」であることが必要そうですね。
　でも「経営とは、そういうものだ」とも思います。
　　　
　　▼
　　　
　次に「変化しないと危険だと思わせ変化させる」、こちらは非常にシンプルですね。
　　
　端的に申し上げれば、
　　
　危機感を煽る！
　　
　ということです。

　これは、組織変革のもっともスタンダードなやり方（経営学ではもっとも取り上げられるやり方）なのではないでしょうか。組織変革論を学んだことのある方は、これに類する「ジョン・コッターの変革モデル」などを思い浮かべるのではないかと思います。
　　　
　これに関連して、エドガー・シャインは、かつて「学習不安（Learning Anxiety）」と「生存不安（Survival Anxiety）」という概念を生み出しました。ひとは、「学び直すこと＝変わることに対して、不安」をもっている。これが前者の「Learning Anxiety」です。対して「生存不安」とは「このままじゃ、生き残っていけないかも知れない」という不安です。
　　
　ひとが強力に変わるときには、端的に言ってしまえば、
　　
　学習不安（Learning Anxiety）＜生存不安（Survival Anxiety）
　　
　の状態にすればいい。
　　　
　すなわち、危機感を演出することによって「生存不安」をブンブンブブンと煽りまくり、対して、「大丈夫だよー変化すれば、変化できるよー」と学習不安を低下させる。このことが、もっとも強力なやり方です。
　　　　
　しかし、このやり方にも、ひとつだけ「泣き所」があります。
　　　
　それはね・・・
　　
　とりわけ、ポストバブル世代の僕らは、生まれてこの方、物心がついた頃から、「危機感」を煽られまくっていて、今さら「危機感」を煽られても、「だから、どうした？」と、すこし愚鈍になっている
　　
　ということです。これは僕らの世代にだけ言えることかも知れません。
　　　
　だって、僕らのポストバブル世代は、物心ついた頃から、日本は常に「やべー」「終わりだー」と言われていて、生まれてこの方「危機」しか煽られた経験がありません。一度だって「このままで大丈夫、君の将来は右肩上がり」と言われた経験がない（笑）
　　
　そんななかで、ひとは、ひと言でいえば
　　
　危機感疲れ
　　
　している、ということです。「危機感慣れ」といってもいいかもしれない。だから、変わらない。
　　
「いつもここから」の懐かしのネタ的にいえば、
　　
　危機、危機って、生まれてこの方、ずっと危機じゃねーか、バカヤローコンニャローメ。
　いったい、危機が何個、続けば、本当の危機が来るんだ、バカヤローコンニャローメ。
　　
　というフレーズがつい脳裏に思い浮かびます（笑）わからないひとは、下記をご覧ください。
　　

　
　パワフルなんだけど、もう飽きたよ。
　これが、この「危機感」アプローチの泣き所かな、と思います。
　　　
　　▼
　　
　３つめの方法「変化した方が得だと思わせて変化させる」とは、２が「危機感の演出」ならば、
　　
　「希望の演出」ですね。
　　
　すなわち「変わった方が得だ」「変わった方が希望が持てる」として、組織のなかに変革のムードをつくっていく。この考え方を脳裏に浮かべるとき、ついつい思い出す寓話が「北風と太陽」のお話です。　
　　
　北風と太陽は、「あるとき、北風さんと太陽さんが力比べをしようということになって、そこに、旅人があらわれるお話」です。北風さんと太陽さんは「旅人の上着」をどちらが脱がせることができるかを競おうとする。
　　
　北風さんはピューピューと厳しい風をおくる。しかし、この場合は、旅人は「上着」をしっかりと抑えて、決して、それを脱ごうとはしない。
　　
　一方、太陽さんは、サンサンと日光を照りつける。結果として、旅人は、自分から「上着」を脱ぐことになる
　　
　というお話です。
　　
　人が変化をするときは、必ずしもハードな環境や境遇に追い込まれたときではない。むしろ、ひとは、ハードな環境に晒されると、「旅人が上着をしっかりと抑えて貝のように縮こまったように」自分を守ろうとする。こういう機制のことを「自己防衛ルーチン（Self defensive routine）」といったりします。
　　
　むしろ、
　　
　ひとは、自ら変わろうと思ったときにしか、変わらない。
　　
　という考え方が、３つめの考え方の前提にはあるような気がします。
　　
　組織開発でいえば、ＡＩ（アプリシエイシィブ・インクアイアリー）とか、その手のポジティブ組織開発といわれる考え方が、この延長上に位置していると思います。
　　
　　▼
　　
　今日は「現状維持バイアス」にかかった組織をいかに変えるか、というお話をさせていただきました。
　皆さんの組織の現状はいかがですか？
　　
　あなたの組織は「危機感疲れ」していませんか？
　あなたの組織には「変化のための希望」はありますか？
　　
　そして人生はつづく
　　
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