組織開発には「発達段階」がある!?
　　　
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　ここ５年ほど、組織開発の専任部署をつくる企業が、すこしずつ増えているような気がします。
　　
　ここで組織開発とは、
　　
　１．組織調査（ES調査・エンゲージメント調査）などの「手段」を用いて
　　
　２．組織の状況を「見える化」し
　　
　３．１と２の情報を現場にフィードバック（おかえし）しつつ
　　
　４．現場の管理職や対話を促し
　　
　５．組織がいかにありたいかを「決める」営み
　　
　とします。
　　　
　組織調査の運営ふくめて、比較的規模の大きい企業では、こうした営みに、専任の専門家をあてるケースが増えているような気がします。もしかすると、その背景には、いわゆる「人的資本経営の動向」や「HRテックの隆盛」の傾向もあるのかもしれません。
　　　　
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　多くの企業のご担当者さまのお話しを伺っておりますと、僕は、ここに「発達段階（development stage）」があるような気がします。それは下記のように１５のステージから構成されるのですが、いかがでしょうか。
　　　　
　ファーストステップは、ひょんなことから、社内に、組織開発に興味をもつ「ファーストペンギン（最初のひとり）」が生まれるところからはじまります。ファーストペンギンさんを「Aさん」としてお話ししましょう。
　　　　
【ステージ１】
　Aさんが、組織の現状を憂いつつ、組織開発に興味をもちはじめる
　　　
【ステージ２】
　Aさんは、自腹で組織開発の勉強会や研修会に通い始める
　　
【ステージ３】
　Aさんは、自分の身近や、自分の職場・チームで、組織開発的なことをしはじめる
　少しずつ成果をあげはじめる
　　
【ステージ４】
　Aさんの試みが「ひょんなこと」から、社内のキーマンの耳に入る
　　
【ステージ５】
　Aさんの試みが他の部署に伝わり、実践が伝染する
　　
【ステージ６】
　会社の経営者が「ひょんなこと」から、人的資本経営とか
　エンゲージメントとか、そういうワードを耳にする
　　
【ステージ７】
　会社の経営者が「うちの会社は、人的資本経営やエンゲージメント
　はどうなっているんだ？」と人事にたずねる
　　
【ステージ８】
　Aさんの試みが人事に注目され、専任となるか、ないしは
　専任部署がつくられる。多くはAさんが専任部署に異動する。
　　　
【ステージ９】
　専任部署が稼働すると、最初はポツポツと現場から相談がよせられる
　専任部署が直接現場に出向き、実践し、成果がではじめる
　　
【ステージ１０】
　噂を聞きつけた他の現場からも、ヘルプのリクエストがきはじめる
　だんだん専任部署だけでは回らなくなる
　　
【ステージ１１】
　このままでは仕事が回らないので、組織開発のマニュアルをつくり
　現場に配り始める。ないしは、現場のマネジャーやリーダーに
　組織開発を教えて、現場で実践できるようにする
　　　
【ステージ１２】
　現場の管理職研修のなかに、最初から組織開発的な内容を
　入れておくようになる。ないしはHRBP（現場の人事担当者）
が現場に配備され、ひとと組織まわりの課題の、管理職支援を行う。
　　　
【ステージ１３】
　本社の組織開発は何となくまわりはじめるが、
「グループ会社・子会社はどうするんだ？」という声がではじめる
　　　　
【ステージ１４】
　グループ会社・子会社の担当者を集めた勉強会が開かれ始める
　　　　　
【ステージ１５】
　本社のツールを使いながら、グループ会社・子会社でも
　組織開発的なことがはじまる
　　　　
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　上記は、ここ数ヶ月、わたしが見聞きした例を「エイヤッ」と並べたものです。わりと早くから、組織開発に興味をもってきた企業が、今、陥っているのは、ステージ１０と１１あたりの壁「専門部署の壁」と、ステージ１３あたりの壁「本社はいいけどグループ各社はどうするんだの壁」かなと思います。
　　
　組織開発は、もれなく、組織のなかの「パンドラの箱」をあけてしまいます。
　そして、そこには深淵な世界がある。問題が噴出する。組織とは、今日も明日も順調に課題だらけです。よって、どこかの組織改善がうまくいけば、うちもうちも、ということになる。
　　
　かつてニーチェは言いました。
　　
「深淵をのぞく時、深淵もまたこちらをのぞいているのだ」
　　　　　
　皆さんの会社はいかがでしょうか？
　　　　
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　今日は組織開発の発展段階について妄想してみました。話が複雑になるので、あえてオミットしましたが、このステージ論の最大のリスクは「Aさんの異動」です。この国には、人材開発・組織開発の専門性を有しているひとが、非常に少ないと思います。個人的には、残りの人生をかけて、この課題に取り組んでいきたいと思っています。
　　
　そして人生はつづく
　　　　　
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チームワーキング座談会
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上司と部下がペアで進める　1on1 振り返りを成長につなげるプロセス（上司用）
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中原淳監修「実践！フィードバック」eラーニングコース：Youtubeでデモムービーを公開中！
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「実践！フィードバック」コース　ありのままを共有し、成長・成果につなげる技術（PHP）
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新刊「フィードバック入門：耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術」絶賛発売中、13刷重版出来です！。AMAZON総合13位、1位（マネジメント・人材管理カテゴリー、リーダーシップカテゴリー）を記録！年上の部下、若手のトンガリボーイ、トンガリガール。職場には、多様な人々が集っています。難易度の高い部下育成に悩む管理職向けの新書です。どうぞご笑覧くださいませ。スピンアウト企画にDVD教材「フィードバック入門」、研修、通信教育もあります。こちらもどうぞご笑覧ください。
　　　　　

　　　
『フィードバック入門』スピンアウト企画
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【泣くな！新米管理職！】
　　
おかげさまで10刷重版出来。「駆け出しマネジャーの成長論」は、「実務担当者」から「新任管理職」への役割移行をいかに進めるかを論じた本です。「脱線」をふせぎ、成果をだすためには「７つの課題」への挑戦が必要であることを解説しています！全国の管理職研修で用いられています。どうぞご笑覧くださいませ！
　　

　　
パーソル総合研究所と中原は、このテキストをもとにした「マネジャーになる研修」を開発しました。種部吉泰さんとディスカッションは、非常に楽しいものでした。このコースについても、どうぞご覧くださいませ！
　　
「マネジャーになる」 研修：プレイヤーからマネジャーへの移行期支援プログラム
https://rc.persol-group.co.jp/seminar/become-a-manager.html
　　　　
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「新人研修をアップデートするための5つのコンセプト」に基づいて開発された、中原が監修をつとめる新人研修プログラムです。全４回にわたって実施する「オンライン研修」と「現場での実践＆振り返り」を往還することによって、新人期に直面する壁を乗り越え、トランジションを果たせるよう手厚くサポートできるようになっています。経験学習を習慣化するほか、ストレスマネジメント、フィードバック、ジョブクラフティングなどについて学ぶことができます。
　　

Diamond Transition Program for Freshers（オンライン新人研修）
https://jinzai.diamond.ne.jp/items/k00HD0024/
　　　　　 　　　　
OJT指導員向け・短時間＆動画で学べる 部下育成スキルの動画もございます。中原が新人育成のポイントについて解説しています！
　　　
短時間＆動画で学べる 部下育成スキル・解説動画
https://jinzai.diamond.ne.jp/items/000HD6260/
　　　　
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これまで税務・法律の観点からしか語られなかった「企業合併（M&A）」の問題に対して、ひとと組織（人材開発・組織開発）の観点からアプローチし、シナジーを生み出す可能性を考えます。
　　
M&Aという「巻き込まれ事故」に関わってしまった経営企画・人事・現場の管理者・リーダーの皆様にぜひお読み意いただきたい一冊です！
　　

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