コロナ禍は、人材開発の業界に20年に一度の変革をもたらしました。
　　　
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　海外の研究者、実践者と話していると、みな口々にそういいます。それを端的に申しますと、下記の2点かな、と思います。
　　　
1．対面研修とオンライン研修が組み合わされるようになり、より研修転移を促す研修設計ができるようになった
　　　
2．対面研修には必須であった「アゴ・アシ・マクラ・カミ・ジム（食事代・交通費・宿泊費・印刷費・事務）」が不必要になり、人材開発の生産性が爆増した
　　　　　　
　今日はこれを論じてみましょう。
　　　　　　
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1．対面研修とオンライン研修が組み合わされるようになった＋研修転移を促す研修設計ができるようになった
　　　　
　まず、研修・ワークショップが「オンライン化」されることによって、イベント型で、全員を集める対面研修が「分散」することになりました。
　　　
　具体的には、これまでは2泊3日（16時間）で対面研修をしていたものが、それを分散させるということが起こります。
　たとえば、対面研修を初日一日（8時間）だけにして、残りを3分割させ、下記のように配分することができます。
　　　
　■1日目：対面研修　8時間
　　
　　　　（一ヶ月のインターバルをおく：実践期間）
　　
　■2回目：オンライン研修（フォローアップ：2時間）
　　
　　　　（一ヶ月のインターバルをおく：実践期間）
　　
　■3回目：オンライン研修　（フォローアップ：2時間）
　　
　　　　（一ヶ月のインターバルをおく：実践期間）
　　
　■4回目：オンライン研修　（まとめ：4時間）
　　
　学んでいる時間は同じ16時間です。しかし、こうすることで、研修と研修のあいだに「インターバル（間隔）」をおき、そこで受講生に「研修で学んだこと」を「現場で実践させること」が可能になりました。すなわち、研修転移させる間隔をかせぐことが可能になったのです。研修転移とは「研修で学んだことを、実践すること」です。
　　
　これまでは、コストの面から「何度も研修を行うこと」は難しかったのですが、これからは「より頻度をあげて、短時間の研修（その分、研修の時間を短くする）を、何度か複数回行うこと」ができるようになってくるのです。
　　　
　この変化は、すなわち、
　　　　
　研修設計が「長時間・イベント型研修」から「短時間・高頻度型の伴走型研修」に変化すること
　　
　を意味します。
　　　　
　・・・絵にするとこんな感じです。
　　　　

　　　
　従来の研修は、言葉を選ばずにいえば、いわゆる「集中詰め込み・現場ポットンバイバイモデル」に陥ることもありました（左図）。
　　　
　コストの面から、研修はイベント的に、詰め込みで、長時間・一時期に行われます。その後は、「学習者、現場にポットン・バイバイされる（研修の終了後に、現場でそれが実践されるかどうかは、学習者任せ）」というかたちになります。
　　
　研修の転移を「期待される」が、それは「確認・フォローアップされないこと」が多いのです。結局、人事は「研修転移を祈る（pray）」というかたちになります。
　　　
　しかし、これに対して、コロナ禍以降の研修は、対面・オンラインを組み合わせて「右図」のようになりはじめています。
　　　　
　対面とオンラインを組み合わせれば、研修は、非常に時間を短くして、前回よりも頻度をあげて集まることができます。
　　　
　研修と研修のあいだの間隔（インターバル）のあいだには、現場での実践を行うことができる。また、次の研修の冒頭部では、研修と研修の間に実践した結果を「持ち寄ったり」「フォローアップ」したりすることができます。
　　　　
　こうした研修形態の変化によって、これまでは、なかなか難しかった「学習者の変化のプロセス（トランジション）」をしっかりとサポート（伴走）することができるということですね。
　　　　
　研修転移をより促すかたちで、研修設計が可能になった、という点が、コロナ禍以降の、新しいところです。
　誤解を避けるために申し上げますが、「対面研修がダメ」といっているわけでは全くありません。「対面」でなければ、教えられない、伝えられない内容はあります。そうではなく｢対面」と「オンライン」を組み合わせることで、今までよりも効率的、かつ、効果的に教えることができますよ、現場に変化が生まれますよ、研修転移が促されますよ、と申し上げているのです。
　　　
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　次に2)対面研修には必須であった「アゴ・アシ・マクラ・カミ・ジム（食事代・交通費・宿泊費・印刷費・事務費用）」が不必要になり、人材開発の生産性が爆増した、についてはどうでしょうか。
　　
　これは、もう説明は不要だと思います。
　　
　かつての対面研修には
　　
　食事を用意し（アゴ）
　　
　交通費をだし（アシ）
　　
　宿泊費・会場費を確保し（マクラ）
　　
　資料の印刷を行い（カミ）
　　
　これらの作業と、それにまつわる事務作業（ジム）にものすごい時間と手間をかけていました。
　　　
　しかし、コロナ禍と、それにまつわる研修のIT化、さらにはペーパーレス化は、これらの作業コストをほぼゼロにしました。
　　
　一般に多くのメタ研究が明らかにするように、「コンテンツの配信」という観点だけなら、
　　
　オンライン研修の効果は、対面研修とほぼ変わらないか、ないしは同等以上
　　
　というのが業界の常識だと思います。効果は変わらないのに、労働投下量は下がるわけですから、生産性が爆増します。
　　　　　
　かくして、人材開発の業界には、この1年ー2年は「過去20年分の変化」に匹敵する変化が生まれたと思います。
　海外では、これを気に、徹底的なR&Dをすすめ、データに基づく、さらなる人材開発の精緻化に乗り出しています。　
　　
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　しかし・・・ひるがえって、日本はどうか。
　昨日、ある研修会社の方が、こうおっしゃっていました。
　思わず、椅子から転げ落ちそうになりました（笑）。
　　　　
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「中原さん、今、日本の会社は、びっくりするくらい、元に戻そう、元に戻そう、としてますよ。何事もなかったかのように、アゴ・アシ・マクラ・カミ・ジムをかけて、今まで通りの研修をしよう、しようとするんです。コロナは終わったので、難しいことを考えるのはやめて、元に戻そうってことです。
　　
わたしたちとしては、かける労力は同じなので、研修転移を促すようにしましょうよ、と提案します。でも、研修とは対面なんだ、という呪縛から逃れられません。
　　　　
担当者のレベルでは、新しいあり方を模索したいひともいます。しかし、上の方や、経営者は、研修とはかくあるべきものだ、研修は宿泊がなければダメなんだ、という思い込みが強いひともいます。あと、彼らはオンラインが苦手ですから。自分がしゃべるときは、対面じゃなきゃダメだ、ということになります。」
　　　
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　もちろん、日本の会社といっても、いろんな会社があるでしょう。わたしが関係している企業では､オンラインと対面を組み合わせて、様々な働き方を実現している会社もあります。
　　
　しかし・・・上記の会話にあった「コロナは終わったので、思考停止して、元に戻そう」という発想自体が、かなりリスクを伴うものだと、わたしは思います。
　　　　　
　わたしがもっとも懸念するのは、このコロナ禍を気に、海外の人材開発のレベルと、日本の人材開発のレベルに大きな溝ができることです。
　コロナ禍を「好機」ととらえて変化することを受け入れるのか、それとも「もとに戻そうオバケ」に囚われて生きるのか。。。
　　　
　わたしたちは、本当に大きな岐路にいると思います。
　　　
　それにしても、本当に、組織は、「形状記憶合金」のようなものですね。
　すぐ、元に戻ろう、戻ろう、とする（笑）。
　　　
　そして人生はつづく
　　　　　　
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中原研究室では、一般社団法人ピアトラストさんとの共同研究で、相互称賛アプリ『Peer-Trust（ピア・トラスト）』の研究を行っています。
　　　　　　　
相互賞賛アプリ「ピアトラスト」が導入された職場では、職場のメンバー同士が、お互いの日々の仕事を観察し、そこにキラリと光るものがあったときに「称賛カード」というものをメッセージとともに送りあいます。１カ月間は無料トライアルだそうです。ご興味があえば、ぜひ、ご利用くださいませ。
　　　　　
強みの自己認知と意欲を高める『ポジティブ1on1』
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000007.000059483.html
　　　
仲間から実際に認められた行動のデータから、自身の強みと職場での関係を定期的に把握できるレポーティング機能も追加されました。職場における相互称賛を、自分の強みの発見と目標設定に役立てられます。
　
自身の強みと職場での関係を定期的に把握できるレポーティング機能も追加！
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000009.000059483.html
　　　
あなたの会社のリーダー・管理職は「部下の強み」を観察できますか？：相互賞賛アプリ「ピアトラスト」が示唆する「リーダーの条件」とは？
http://www.nakahara-lab.net/blog/archive/12062
　　　　
ピアトラストお問い合わせ
https://www.peer-trust.com/contact/
　　　
ピアトラストの効果まとめページ
https://www.peer-trust.com/research/2020/
　　　　
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