昨夜は、グラフィックレコーダーの岸智子さんにお越しいただき、学部・ゼミ生、大学院生などにワークショップをご提供いただきました。
　　
　名付けて「岸智子さんに学ぶグラレコ講座」！
　　
　岸さんには、大変素晴らしい学びの場をつくっていただきました。この場を借りて、心より感謝いたします。
　　
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　一般に、グラフィックレコーディングとは、
　　
1．話しあいや出来事のプロセスを
　　
2．グラフィック（絵）を用いて可視化し
　　
3．ファシリテータのファシリテーションや
　　
4．メンバーの深い理解につなげ（ノートテイキング）
　　
5．よりよいリフレクション /話しあいのアウトプットをめざす試み
　　
　と理解されています。
　　
　そして、ここらあたりからが「ポイント」なのですが、グラフィックなのだから、それを行うひとは、
　　
「絵がうまくなきゃ、ダメ」
「絵心がなきゃ、ダメ」
　　
　と感じてしまいがちです。
　　
　しかし、岸さんは、ここを「ひっくりかえし」ます。
　　
　岸さんは、グラフィックレコーディングを「絵心がなくても描ける」として、「まる」と「さんかく」と「しかく」を組み合わせて、誰もが行える手法を提案なさっています。
　　
　当日は、こうしたことを参加者一同、体験しながら、実際に「数分のストーリー」をグラレコしてみる、というアクティビティを体験しました。とても楽しいものでした。
　　
　かつて「図工2」の不名誉を受けたことのある、小生も、とても楽しめました（笑）。
　　
　きっと、今日から、中原ゼミ、中原研界隈では、明るく楽しくグラレコをする方が、増えていくものと思います。岸さんには、この場を借りて御礼を申し上げます。本当にありがとうございました。
　　
　下記は、当日の中原の資料です。
　たぶん、いらないとは思いますが、岸さんへの感謝を込めて、この場で公開させていただきます。
　　　　　　
　
　　　　
「岸智子さんに学ぶグラレコ講座」冒頭資料
http://www.nakahara-lab.net/blog/wp-content/uploads/2021/06/kishi_san.pdf
　　
「岸智子さんに学ぶグラレコ講座」ラップアップ資料
　http://www.nakahara-lab.net/blog/wp-content/uploads/2021/06/wrapup.pdf
　　
　また、岸さんはYoutubeチャンネルなどもお持ちのようです。ぜひ、こちらもご高覧くださいませ！
　　　　

　　　　
こちらは岸さんの連載です。グラレコについて学ぶことができます。
　　　
連載：グラフィックレコーディングのはじめかた
https://www.igaku-shoin.co.jp/paper/archive/y2019/PA03350_05
　　　　　　
岸智子さんのWebサイト
http://waku2kiroku.noor.jp/
　　　
　描くことは、楽しい！
　そして人生はつづく
　　　
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追伸.
　昨日は「中央教育審議会」の部会でした。我らが町支大介先生（帝京大学）をお招きして（引きずり込んで・・・笑）、中原と共同で「教師の働き方・学び」に関する提案、意見を述べさせていただきました。町支さん、本当にお疲れ様でした。ありがとうございました。
　　
町支大介先生（帝京大学）のWebページ
https://cdai80.wordpress.com/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%95%E3%82%A3%E3%83%BC%E3%83%AB/
　　　　
中教審での報告を終えて：町支さんのリフレクション
https://cdai80.wordpress.com/2021/06/29/chukyo2/?fbclid=IwAR2yHoDs00WxSva_HWBRkhSvX9ZJ304DfooQk1cUwH8bKiqorRoUlyvEF4A
　　
　下記に、資料がもう公開されていました。ご高覧くださいませ！
　　
「変化」を生み出す教職員集団（町支、中原：文部科学省のWebサイトよりダウンロード可能）
https://www.mext.go.jp/kaigisiryo/content/20210625-mxt_kyoikujinzai01-000016379-6.pdf?fbclid=IwAR29kdllOvFWcmZi81_8yCHf2zkTSejTz1KbVthk8xMx-LBimo0hewTBFJM
　　
　要旨は下記のとおりです。
　　
1．「教員の学び」の革新のためには長時間労働是正など、働き方の改善をはかることが重要　
　・いまは、学び直すための資源が枯渇している
　・両利きの学校経営を行うことが極めて重要
　　
2．「大人の学び」の原点は「現場における経験と日々の振り返り」
　・研修は「現場の学び」を動かすためにこそある
　・必要のない研修は精選するべき
　　
3．学習資源をつくりだすため「見直せるものはとことん見直す」
　免許更新制度の廃止
　研修の精選、e-learing化
　　
4．教員の学びは、管理職の育成強化・支援とセットで！
　良き管理職あるところに、良き教師あり！
　良き教師あるところに、将来の良き管理者あり！
　　
　この資料を、町支さんとあーだこーだ議論していて（深夜まで！、この小生が深夜まで起きていた！）「なんか、この10年間の横浜での取り組みの総まとめみたいな資料になったね」としみじみと話していました。
　　　　
　横浜の先生方、教育委員会の方々、さまざまな調査にお答えいただいた皆さんのためにも、しっかりとお届けできたとしたらうれしいことです。
　　　
　なお、下記は昨日の部会における「中原のコメント」です
　　
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中央教育審議会・特別部会：中原の補足コメント
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1．高度化していく子どもの学びのため、人手不足への対応のためにも「職場の見直し」が必須
　　
　人手不足時代において「人的資源の確保」には3つしか方策はない
　　
　0．ITなどの業務効率化導入（これは生産性を向上する）
　1．採用の増加（新規採用・中途採用数の増加）
　2．離職の防止（働きがいを高めて離職を防止する）
　　
　　※1と2に最も影響するのは「職場環境のよさ」
　　※職場こそ「最大の採用メッセージ」
　　
いずれにしても人手不足時代においては
　　
　・組織は、もはや「個人を選んでいる」のではない
　・組織が「個人から選ばれていること」を認識するべき
　　
　ゆえに、早急に、労働環境改善を行うべき
　　
　　　↓（そのためには・・・）
　　
教員のウェルビーイング向上！
　　
（ウェルビーイングに影響を与える要因）
　　
　【高次の影響要因】
　・仕事のなかで成長を実感できること
　・エンゲージメント（熱意をもって働けること）
　　etc…
　　
　【低次の影響要因（衛生要因）】
　　・心理的安全性を確保できる職場風土（職員室風土）
　　・労働時間の適切さ（安心・安全で働けること）
　　　etc…
　　
　※教員のウェルビーイングは、子どものウェルビーイング
　につながる
　　
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2．そのためには「教師が日々の、仕事における成長能力向上を実感できることが重要
　　
　1．日々の仕事の経験・悩み
　2．振り返り
　3．目標設定
　　
※1on1を新たに制度として確立するべきだ、というわけではない
OJTでも、メンタリングでも、これまでの仕組みを活かしてもいい
　　
※数年に一度、10年に一度の階層研修は・・・あまり意味がない
　・日々の変化に対して、スパンが長い
　・新卒一括採用、長期雇用が前提になっている
　・中途採用、臨時採用が増えて、出入りが
　　激しくなっている今、機能するのが難しい
　　
※地に足をつけて、日本のデータに基づき、
日々の能力向上を実感できる方法を作り上げる必要がある
　　
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3．「管理職・リーダーの育成・支援」が必須である
　　
　3−1．管理職・リーダー育成
　　3−1−1腰をおちつけて組織を率いる時間がとれているか？
　　
　　例えば、管理職のキャリア・・・3年間隔の異動で
　　変革できるか？・・・変革のための資源が足りない
　　例えば、最低5年はかかるのではないだろうか？
　　
　　1年目：観察
　　2年目：変革
　　3年目：定着
　　4年目：形式知化（育成）
　　5年目：手離れ
　　
　3−1−2．学び直しの機会が提供されているのか？
　　
　　管理職にたいして指導主事による学びの提供は
　　年齢逆転などもあり厳しい
　　大学院活用などもありえる
　　リーダーは、組織の中核人材を
　　いかに彼・彼女らに学習資源を提供できるかがポイント
　　
※人材育成は「屋根瓦」方式
教師の学びと管理職・リーダーの学びは「セット」で考える
　　
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■「管理職になること」は「生まれ変わり」に近い
　　
　・中長期の時間がかかる
　・学んだことが実践できるようになる（研修転移には時間がかかる）
　　
「組織マネジメントについて知識を学ぶ」と
「組織マネジメントができるようになる」はまったく異なる
　　
ワンショットの研修で、管理能力はあがらない！
　　
研修で行うのであれば、半期ー1年かけて実践を含む。
学んで実践して、実践して学び、振り返ることを徹底的にやり
きることが必要
　　
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■管理職に「誰」をあげるのか？
　　
　・その一歩手前のキャリアで「マネジメント」を実践して
　　マネジメントの成果をあげられたひとをあげる
　・マネジメントできるひとを「あげる」
　　
　　（これが原則：ただし中長期には下記が重要）
　　
　・管理職が世代継承の連鎖のなかで
　　つぎつぎと生まれていく仕組み
　　「リーダーシップパイプライン」をつくる
　　　　　　
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