組織変革論には２つの流れがあるとよく言われます。
　　
「危機ドリブンの組織変革論」と「希望ドリブンの組織変革論」というダイコトミーです（二分法）。「組織は危機によって変えるのか、はたまた、組織は希望によって変えるのか」という風に問われたりします。ちょっと前のことになりますが、大学院の授業で、これが出たので、今日は、その話をすこししましょう。
　　
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「危機ドリブンの組織変革論」とは、1980年代にハーバード大学のコッターなどが主導した、もっとも伝統的で、もっとも有名な変革論です。
　　
　コッターは、組織を変えるためには８段階のステップがあるのだとし、その一番最初に「組織に危機感を醸成すること」を置きました。
　　
　組織は、なかなか変わらない。
　それは、ひとが現状維持バイアスにとらわれ、そもそも変わろうとしないからだ。
　　
　だから、組織変革の際には、とにかく「危機感」をあおり、ひとびとの「生存不安」をあおらなくてはならない」。
　　
　端的にいえば
　　　
「このままじゃ、生きられないYO＝このままじゃ、くたばるYO」
「ヘイYO、だから変わるんだYO」
　　
　という風に組織を変えようとします。
　　
　経営者、経営コンサルタントが好きなアプローチは、おそらく、これではないかと思います。
　　
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　これに対して、「希望ドリブンの組織変革論」というものがございます。
　　
　代表的なのは、ディビット・クーパラライダーらが主導するＡＩ（アプリシエイシィブ・インクアイアリー）とか、その手のポジティブ組織開発などでしょうか。
　　
　こちらのアプローチでは、組織を変えようとするとき、「組織のありたい姿＝組織の希望」を語り、対話することからはじめます。クーパライダーが、コッターをどの程度、意識したかしないかは、わかりませんが、とにかく、真逆です。
　　
　クーパライダーの理論のお話をするとき、僕は、よく「北風と太陽の寓話」を思い浮かべます。
　　
　北風と太陽の寓話とは、「北風さんと太陽さんが、あるとき、力比べをしようということになって、そこに、旅人があらわれるお話」です。北風さんと太陽さんは「旅人の上着」をどちらが脱がせることができるかを競おうとする。
　　　　
　北風さんはピューピューと厳しい風をおくる。しかし、この場合は、旅人は「上着」をしっかりと抑えて、決して、それを脱ごうとはしない。
　　　　
　一方、太陽さんは、サンサンと日光を照りつける。結果として、旅人は、自分から「上着」を脱ぐことになる
　　　　
　というお話です。
　　　　
　このように、人が変化をするときは、必ずしもハードな環境や境遇に追い込まれたときではない。むしろ、ひとは、ハードな環境に晒されると、「旅人が上着をしっかりと抑えて貝のように縮こまったように」自分を守ろうとする。こういう機制のことを「自己防衛ルーチン（Self defensive routine）」といったりします。
　　
　この立場にたつ組織変革論者は、よく
　　
　「危機」じゃなくて「希望」だ
　　
　とか、よく言ったりします。
　　
　わかるけどさ
　まぁ、落ち着きなさいな。
　　　　
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「危機ドリブンの組織変革論」と「希望ドリブンの組織変革論」・・・そのどちらも首肯できるのですが、プラグマティストの僕としては、こういうダイコトミー（二分法）が、あまり好きではありません。
　　
　学部時代から常に
　　　
　ダイコトミー（二分法）を見たら、疑え！
　　
　と教わってきたせいもあるかもしれません（笑）
　　
　この場合、好きではない理由は２つ。
　論理上の理由と実務的理由。
　　　
　まず、論理上の理由としては、「危機ドリブン」でひとを変えようとしようが、「希望ドリブン」で人を変えようとしようが、結局、「段差（ギャップ）をつくりだして、ひとを変えよう」としていることには変わりがないからです。
　　　
　危機をあおる
　現状の暮らしとの比較をさせる
　そこには「現状と未来の危機」との「ギャップ」がある
　この「ギャップ」を意識させる
　そして
　このギャップを埋めるために
　ひとに動いてもらう
　　
　これが「危機ドリブン」のアプローチです。
　　
　対して「希望ドリブン」とは
　　
　希望を語り、圧倒的プラスを語る
　しかし、プラスを夢見た分だけ、現状も気になる
　そこには「現状と未来の希望」との「ギャップ」がある
　この「ギャップ」を意識させる
　そして
　このギャップを埋めるために
　ひとに動いてもらう
　　
　結局、プラスに着目しようが、マイナスに着目しようが、「ひとをギャップで動かすこと」には変わりはありません。後半部の４行など、まったく同じです。
　　　　
　どっちだって同じだよ、そんなの、と思わず言いたくなる（笑）
　一時的に「希望」を見せりゃ、「そうではない今」が「みすぼらしく」みえる。じゃあ、今はなぜ希望と違うんだ？という話になる。そうすれば、ギャップを意識し、その理由を問うようになる。
　　
　この２つは違うようでいて、結局は、「ギャップを分析」し、「ギャップを埋める方策」を考える方向にいくのだと思います。以上。
　　　
　次に実務上の理由。
　　　
　たいていの場合、実務の現場、シャバでは、この両者は「あれか、それか」ではなく「あれも、それも」で、どちらも、時宜を見計らって、実施されるのではないでしょうか。要するに「希望ドリブンか、危機ドリブンか」ではなく、どっちもやる、以上。
　　
　たとえば、
　　
　経営者は「危機」を語る
　　
　しかし、ひとは「危機」だけでは動かない。なので、職場レベル、部門レベルでは、いったん「希望」を語る。それで仮に動き出したとする。
　　　
　しかし、どうせ人は忘れる。今度は、部門長が「危機」を語る
　　
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　　・
　　
　という具合に。
　　
　要するに、理論的に説明がつくこと、理論的にピュアであることを気にする学者は「希望ドリブンか、危機ドリブンか」が気になるんだろうけれども、実務上は「希望ドリブンも、危機ドリブンも」、どっちもやるんだと思う。なぜなら、人や組織は「そう変わらない」から。
　　
　むしろ「危機だけで組織が変わる」「希望だけで組織が変わる」と考えることの方が、非常にナイーブな見方なのではないか。
　人や組織は「そうそう変わらない」よ。
　あなた自身や、あなたの組織が、そうそう「変わらない」ように。
　　　　
　だから、分けることに、実務上は意味はない
　どっちもやる、以上。
　　
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　今日は「危機ドリブンの組織変革論」と「希望ドリブンの組織変革論」というお話を書きました。
　　
　あなたの組織は「危機」で変わろうとしますか？
　それとも「希望」で変わろうとしますか？
　それとも・・・危機も希望も用いていますか？
　　　
　そして人生はつづく
　　
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