先だって、ある企業で現場マネジャーの方にヒアリングをさせていただきました（Ｓ社のＳさん、Ｓさん、Ｔさん、ヒアリングにお答えいただいたＴさん、ありがとうございます！）。
　駆け出しのマネジャーがどのような困難にぶちあたり、それをどのように乗り越えるのか。ここ数年取り組んでいる課題の探求であり、かつ、同社のマネジャー候補者研修のコンテンツづくりに活かすためのヒアリングです。毎回のヒアリングはとても勉強になります。
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　その際、あるマネジャーの方から伺った話が、非常に印象に残っています。
　曰く、
「課長のポジションは与えられるけど、立ち位置は自分でつくらなければならない」
　ここでマネジャーの方が「ポジション」とおっしゃっているのは「組織から与えられた課長という公式の肩書き」です。
　一方「立ち位置」とは、「職場のメンバーによって課長と認められ、その機能を十全にはたし、部下が動くこと」です。つまり、ここで、あるマネジャーの方は、「ポジションと立ち位置が重ならない＝肩書きがあっても、部下がそれを認め、かつ、動いてくれるとは限らない」と述べています。
　一般には、組織から「課長という公式の肩書き」が与えられば、メンバーは、その人を「課長として認め」、その人は「課長としての機能を果たし、部下が動くこと」が期待されます。
　しかし、企業によって様々なので一概には言えませんが、20代後半ー30代前半でマネジャーへの抜擢が増えているこの企業では、時に、部下との年齢逆転が起こります。
　そうした企業においては、若いメンバーが課長に抜擢されると、急速に職場に同様がはしり、それまでうまくいっていた関係が、ともすれば「ぎくしゃく感、ハンパなくなる」状況が生まれます。
　
　そうした場合、若い課長は、ポジションという権力を時にいかしながら、職場全体における自分の「立ち位置（役割）」を自ら「つくらなければ」なりません。自分が職場にいる「意味」、どのような「関係」で、どのような「役割」を果たすのか、ということを、自ら「創ること」が求められるのです。
　この状況を如実に表現しているのが、
「課長のポジションは与えられるけど、立ち位置は自分でつくらなければならない」
　という先ほどの言葉です。
　この方は、マネジャー就任後６ヶ月は、ひたすら職場内のメンバーとの信頼関係を蓄積するために費やしたといいます。
　立ち位置をつくるには、それなりの時間がかかるということなのでしょう。誠に大変なことです。
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　マネジャー研究を細々と続けてもう３年以上が立ちました。
　現在、日本生産性本部さん（木下耕二さん、塚田涼子さん、古田憲充さん、桶川 啓二さん、野沢清さんらのチーム）との共同プロジェクトで、また新しい試み（駆け出しマネジャーがマネジャーになる前に受講するプログラムの開発：名づけてワクチンプログラム!）をはじめようとしています。
　また、Ｙ社との共同研究もはじまっています（Ｙ社のＫ課長、はじめ同社人事部の方々、には心より感謝いたします。研究室の浜屋さん、ＯＢの関根さんと共同で、このプロジェクトを推進します）。
　こちらの研究では、同社のマネジャーの方々がどのような行動をとり、どのような成果を生み出しているのか、について、マネジャー就任前ー就任後の縦断研究を実施させて頂くことになりました。心より感謝いたします。ありがとうございました。
　マネジャー研究は僕にとっては「自分事」でもあります。地に足のついた知見を生み出していきたいと願っています。
　そして人生は続く