昨今注目されている組織調査に、いわゆる「パルスサーベイ」がございます。
　　
　ここで、パルスとは「脈拍」のこと。
　サーベイとは「調査」のことです。
　　
　よって「パルスサーベイ」とは「いわば脈拍をうつように、高頻度で、組織や個人の状態をリアルタイムで見える化するような組織調査」のことをいいます。３問（から１０問）くらいの短い設問で、月に一度くらいの簡単な組織調査を、ガシガシと高頻度で行っていくことがパルスサーベイの眼目です。
　　
　従来のサーベイ（従業員調査）は、たとえば「半年に一度」や「一年に一度」、組織や個人の健全性を「見える化」することがめざされていました。パルスサーベイでは、このインターバルをなるべく「短く」します。たとえば「月に一度」、少ない問数で、組織や個人の状態を測定することがめざされます。
　　
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　巷で流行しているパルスサーベイですが、「有効」に用いられているところもある反面、「形骸化」が発生しているところもあるようです。これが一般化可能なことかどうかはよくわかりません。ただ、せんだって、ある会で、各社の人事担当者から、同じタイミングで、同じ内容の話題がはなされました。
　　
　パルスサーベイが形骸化する「最大の理由」は、
　　
「現場へのフィードバックが、高い頻度での実施についていかないこと」
　　
「現場が、高い頻度でのフィードバックに慣れてしまい、マンネリ化が発生すること」
　　
「せっかく現場に結果をフィードバックしても、現場のマネジャーがそれを意味づけする時間がなく、対策がおいつかず、すぐに次のフィードバックがなされ、現場に無力感が漂うこと」
　　
　です。
　　
　要するに
　　
　現場が「パルス（脈拍）のような高頻度」についていけない
　　
　のです。
　　
　現場は「パルス」のために仕事をしているわけではありませんので、それもやむを得ないことです。
　　
　もちろん、従業員個人に生じた「急激なストレス」を把握するとか、新入社員や中途社員のオンボーディングプロセス（組織に入ってきた際の定着度合いを測定する）とか、組織に生じた「過剰なハレーション」を「異常値検知」して「離職」を防止する、といった内容でパルスサーベイが用いられ、それが突発的に現場に伝えられるなら、「緊急対応が必要な事項」なので、ただちに対策がとられます。
　　
　しかし、それ以外の場合で、高頻度でデータをフィードバックされても、
　　
「調査結果が、大量のメールに埋もれる＝現場へのフィードバックが、高い頻度での実施についていかないこと」
　　
「結果を見ても、慣れっこになってしまい、無視される＝現場が、高い頻度でのフィードバックに慣れてしまい、マンネリ化が発生すること」
　　
「結果を見ても、考えて対策をとる時間がなく、次が来る＝現場のマネジャーがそれを意味づけする時間がなく、対策がおいつかないこと」
　　
　といったことが起こる可能性が高いようです。
　　
　もちろん、これはパルスサーベイだけに起こりうることではありません。一般的な組織調査でも、事態はまったく同様です。
　しかし、一般的な調査では、頻度があまり高くない分だけ、まだ「時間がある」。ここに現場の人々が、データを消化し、ものを考える時間があることが違いのようです。
　　　　
　加えてパルスサーベイは、「じっくりとデータを見つめて、組織を変える」とか「組織をどのように運営するか、大きな戦略をたてる」という場合には、データ数が限られていることもあり、なかなか難しいところもあるようです。
　　
　たとえば、いま、組織調査を「健康診断」にたとえてみましょう。
　　
　健康診断の項目は、血液検査を考えればすぐにおわかりのとおり、大量の要素・検査項目から「体の不調」を診断します。健康診断が、たった３つの検査項目だけで終わるのだとしたら、医者は「身体の不調」を判断できるでしょうか。そして、成人病にならないように、体質改善を行うための戦略を立てうるでしょうか。
　　
　要するに、そういうことです。
　　
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　今日は「パルスサーベイ」について書きました。
　　
　いずれも、パルスサーベイそのものが「悪い」わけではございません。それは使途を見定めて、形骸化をさけるべく丁寧にフィードバックを行っていけば、非常に有用なツールです。
　　
　しかし、パルスサーベイを導入する際には、導入する組織や現場のマネジャーが、パルスサーベイを本当に受け入れる素地、文化があるかどうかは、一考したほうがいいように思います。
　　
　パルスサーベイは、高頻度で行われるフィードバックを受け入れる素地がなければ、機能しない可能性が高いものです。そこには高いフィードバック文化が必要であるように思います。
　　
　これは以前から申し上げていることですが、
　　
　「データ」そのものが、現場の変革を導くのではありません（下図の上）。
　「データ」が、現場のマネジャーや部下に「理解」され、「対話」をとおして「意味づけられてこそ」現場に変革が生まれます（下図の下）。
　

　　　
　要するに、サーベイの「あと」の意味づけや対話に対して、どれだけ時間をかけるか。
　投資を行うか、ということです。
　　　　
　そして人生はつづく
　　　　
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