まことにありがたいことに、仕事柄、さまざまな場所で、講演をさせていただく機会に恵まれます（お声がけいただき、心より感謝です！）。
　　　　　
　本務である教育・研究・事業に差し障るので、９５％はお断りをせざるをえない状況にございますが、それでも、月に１度程度は、登壇の機会をいただけます。まことにありがたいことです。
　　
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　講演をお引き受けするか、どうか、を決めるとき、僕には、自分なりに決めている「シンプルなルール」があります。それは「現場・経営に変化をもたらすこと」ができそうか、どうかです。
　　　
　どんな小さなことでも、自分なりに自信をもって「変化をもたらすこと」ができそうだと思えば、お引き受けできそうです。反対に、これは難しそうだな、僕には自信はないな、と思うときには、どんな条件でも、お引き受けできそうにございます。
　　　　
　とてつもなくシンプルなルールですが、「変化」は僕にとって、非常に大きなことです。
　　　
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　それでは、僕は、具体的に、どのようなことで「変化のきざし」を実感するのか。
　　　
　それは「不遜な言い方」をすることになってしまうかもしれませんが「ご依頼の内容」から判断をさせていただくことがほとんどです。
　　
　たとえば、
　　　
「管理職のコミュニケーション力を向上させたいのですが、１時間の講演スタイルで、1000人にむけて講義をお願いします。内容は、中原さんのお好きなもので結構です」
　　
　と皆さんがご依頼を受けたとしたら、これは「変化」は生まれそうだとお考えでしょうか？
　　
　もちろん、中には「１時間の講演」で劇的にコミュニケーションスタイルを変える人もいないわけではないと思います。現場から遠い僕の話でも、もしかすると、そうした変化がもたらされるかもしれません。しかし、９９％の人にとっては難しいと思います。
　　
　おそらく、講義が終わる１０分くらい前には、「あー、今日は、いい話をきけたな、さっ、仕事に戻ろう」となり、３０分後には綺麗さっぱり忘れてしまうのが「落ち」でしょう。
　それにですね・・・１時間の講演で、コミュニケーションを劇的に改善してくる管理職がいたら、どんな内容だったのか？と疑ってしまいませんか？　「洗脳」（笑）？
　　
「変化」のために、どのようなリソースをかけるのか。
たとえば、そのためには、時間や、クラスサイズはいかにあるべきなのか。「変化」のために、僕は何をお話するべきなのか？この「目算」がたたない場合には、自信をもってお引き受けすることが難しいことになります。
　　
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　例をもうひとつ。
　　
　たとえば、
　　
「当社の事業戦略上、人事制度をかえます。これにともない、管理職の方々にフィードバックを教えたいのですが、いかがでしょうか？　ただ、当日、役員会がございまして、社長以下、事業部長も、人事部長も欠席なのですが・・・」
　　
　というご依頼をいただけたとします。
　この場合はいかがでしょう？
　　
　もしこのご依頼ならば、たぶん、僕は、自信をもってお引き受けできないなと思います。なぜなら、僕が「事業戦略や人事制度の変化」を効果をともない語るのは難しいからです。つまり、この研修には「学ぶコンテキスト（必然性）」が生まれていない。なので、この後に、どのような内容を語っても、参加者には「刺さりません」。
　　
　僕ならば、事業責任者、ないしは人事の責任者が、この研修の冒頭に登壇し、事業の変化、人事制度の変化について、生の声で受講生に語り、理解を求めていただきたいと思います。そういう「打ち込み」なしで、変化が起こるとは、僕には思えません。
　　　　　　
　僕は「変化のきざし」をそのようなディテールで感じます。
　　　
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　今日は、講演のお話をさせていただきました。
　　　　
　なぜ、このように「現場・経営に変化をもたらすこと」にこだわるかは、それが「人材開発の根幹」だからです。
　人材開発とは、「学びのメカニズムを用いることで、組織・現場の目標達成や変革に資すること」です。自ら、自分の専門の根幹を裏切ることはどうしても、できません。
　　　
　あなたのまわりの研修では、小さな「変化」は起きていますか？
　あなたは、どのような基準やルールで、研修や講演をお引き受けしていますか？
　　
　そして人生はつづく
　　
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