「−１から１へのリーダーシップ」：痛みをともなう「立て直し」の経験

　先だって、あるところで行ったリーダーシップに関する授業の中で、僕は「たてなおす」ということをテーマにして授業をしてみました。

　リーダーシップと申しますと、やれ「サーバントリーダーシップ」だの「変革型リーダーシップ」だの「リレーショナルリーダーシップ」だの群雄割拠四面楚歌？状態で、さまざまなリーダーシップが主張されています。
　先だっての大学院・中原ゼミで、博士課程の吉村さんがご発表なさった英語レビュー論文でも、その百家争鳴っぷりがよくわかりました（Avolio, B. J. et al(2009) Leadership : Current theories, research, and future direction. Annual review of psychology. 60:pp421-449）。もう、わやだわな。

　が、そういうリーダーシップの「種類」ー学術的タイポロジーには「敢えて」一線をおき、リーダーシップが「街で起こっているどういうリアルな状況」に対して行使されるのかを考えるとき、大きく分けて４つくらいの状態が、組織の中ではよく起こりえるかなと思います。ここでは、それらを敢えて戯画的にわけて、下記に描き出してみましょう。

　１．「０から１を生み出す状況」（新規事業創造系）
　２．「１を生み出し続ける状況」（日常のオペレーション系）
　３．「１を２にする状況」（事業規模拡大）
　４．「−１を１にする状況」（立てなおす）

　「０から１を生み出す状況」とは、いわゆる「新規事業創造系」です。全く何もない「０の地平」から、様々な人々の協力をえて「１」をうみだすのは、リーダーシップといえそうです。
　最近は「０から１を生み出せる人材」のように、こうした人材を求める声が、人事・経営界隈では、よく聞かれますね。

　また２「１を生み出し続ける状況」とは、日々のオペレーションを滞りなくまわす力です。これは、場合によっては「それって管理じゃないの？」とおっしゃる方もいらっしゃるかもしれませんが、ここではあえてその是非はといません。
　目標にしたがい、人々を動かすことがリーダーシップなら２も、それに入れてもよいのではないかと、僕は思います。

　次に「１を２にする状況」とは、たとえていうならば「事業規模の拡大」です。タネになる「１」はすでに誰かがつくってできてはいるけれど、それを「２」とか「３」に規模拡大したい。そういうときにも、やはりさまざまな人々の協力は必要で、リーダーシップは行使されるでしょう。

　最後が、先だって授業で行った「−１を１にする状況」、すなわち「立て直す系」です。
　環境変化のせいか、前任者の怠慢なのか、すでに職場の状況は「−１」です。これを何とかして「０」にまでもってきて、さらには願わくば「１」の状況までもっていかなくてはならない。そういうときにも、様々な苦難を乗り越え、人々の協力を得なくてはなりません。こちらは、なかなかのハードシップです。

　で、僕がなぜ、この「−１から１のリーダーシップ」を授業で扱ったのか、というと、実際に、これまでマネジャー向けにおおくの調査をしてきますと、これらの「立て直し経験」を、リーダー就任前に経験することが、想定よりも多いことがわかっているからです。
　僕は、公益財団法人・日本生産性本部さんと「マネジメントディスカバリー」というマネジャー向け調査＋フォローアップ研修の開発プロジェクトでご一緒していますが、そちらでも、これに類する結果が見受けられました。

management_discovery2015.png
マネジメントディスカバリー：マネジャー向け調査＋フォローアップ研修
https://jpc-management.jp/md/

　もちろん、リーダーとして最前線にたって行動することは限られているにせよ、そうした「立て直し」の局面に、なんらかのかたちでサポートにかかわることは、非常に多いことがわかっています。もちろん、人や場合によって、「組織がひっくりかえるくらいの立て直し」から、「プチ立て直し」までいろいろありますけれども。
　これから職場に出て、人を率いて仕事をする人にとっては、「立て直し」という問題は、「誰かの問題」ではなく、「みんなの問題」なのです。もちろん、程度の差はあるとは思いますが。

　考えてみれば、こうもいえます。
　２「１を生み出し続ける状況」の状態は、いわゆる「日常」そのものなので、これはさておき、要するに、１「０から１を生み出す状況」のように「０の地平」を「ほら、ここから何かを生み出してごらん」と「与えられること」は、もしかすると「希」なのかもしれません。
　また、３のように、すでに「売れるタネができている状態」なら、前任者が手放したり、更迭されることはあまり想定されないので、それを「１を２にする状況」を他者に頼むというのは、少ないのかもしれません。
　　
　「−１から１へのリーダーシップ」というのは、初期状態が「−１」であるがゆえに、職場のメンバーに変容的学習（痛みをともなう学習）やアンラーニングを迫らざるをえない局面が出てくることが予想されます。
　しかし、リアルな現場で本当に実際に起こっていることは、そういうドロドロの痛みをともなう状況の中で、何かをつくりあげることであり、そうしたことのリアリティやアクチュアリティを、授業ではお伝えしたいなと思いました。ま、限られた時間の中で、どこまでお伝えできたかはわかりませんが。

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　最近、自分自身は、「０から１」とか「１から２」とか、そういうことが大切だと言うこともわかりつつも、「−１から１」とか「マイナスの状態をたてなおすこと」にリアリティを感じます。
　別に「マイナス」が好きなわけではないのですが、年齢を重ねつつあるせいか、「綺麗なもの」「まっさらなもの」「これから拡大だけしていけばいいもの」には、相対的に、あまり魅力を感じないのです。これは個人的な問題です。だんだんと、ドロドロ系？が好きになってきました。

「−１」をそのままほおっておけば、マイナスのままです。そうではなく、「−１」の状態から、痛みや苦しみをともないつつ、「１」を信じて、いかに状況を変えうるか。
「街で起こっているリアル」や「誰もが経験しているアクチュアリティ」を、いかに研究の中に盛り込んでいくかが、僕の課題です。

　あなたは「−１から１へのリーダーシップ」を経験なさったことがありますか？
　そして人生は続く