今年も一年ありがとうございました！：新春ラーニングイベント、1月26日 演劇の力で「ひと味もふた味も違う新人研修」を創る：音楽座ミュージカルが贈る講師力パワーアップセッション（開催速報第一報）
ふぅ。。。まだ「仕事」をしています（泣）。
おかしいなぁ・・・。本当は、今頃、一杯やってるはずなんだけどなぁ。。。
加えて、何を隠そう、こんなボヤキからはじまる、この記事が、今年最期のブログ記事になります（笑）。「ホンマにこれでえーんかいな」という気もしますが、ブログなんで笑って許してください。ダハハ。
今年はもう終わりですね。行く年を想い、リフレクションといきたいところですが、でも、もう僕は、来年2015年のことで頭がいっぱいです。
先日宣言させていただいたように、来年も、ガシガシモード、爆速で動いていこうと思います。新年早々は、下記のようにラーニングイベントが目白押しです。
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■１月２６日（月）演劇の力で「ひと味もふた味も違う新人研修」を創る（仮称）：
音楽座ミュージカルが贈る講師力パワーアップセッション＠東京
音楽座ミュージカルの俳優・演出家の藤田将範さんら、同ミュージカルに所属の俳優さんらをお招きし、演劇を用いた「ひと味違う新人研修づくりのネタ」を皆さまにご体験いただきながら学んでいけるセッションにしていきたいと考えております。またそのプロセスを通じて、ご参加いただいたみなさまの講師力、場を創る技術も、演劇のアプローチを通じて磨いていただくこともできるのではないかと想います。音楽座ミュージカルの俳優・演出家の藤田将範さんは、東大MOOC講座「インタラクティブ・ティーチング」にもご出演いただいております。ご存じの方も多いのではないかと想像します。
あと数ヶ月で「新人研修」が待っているという皆様。今年は、新たにどんなネタを仕込もうかとお考えの皆様。新人研修前に、自分のスキルや技術を磨いておきたいと願っているみなさま。ぜひ、ご参加いただければ、今年の新人研修が「ひと味」も「ふた味」も違った素晴らしいものになりますよ！こうご期待！
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■２月６日（金）焚き火de組織開発のすすめ＠東京
焚火研究家 丸山琢真さんと中原のコラボレーション企画。本気で都内で焚き火をしちゃいますＹＯ！焚き火を囲みながら、ゆるりとお話しします。焚き火やるんだから、当然、野外です。野外は、当然、コールドです。でも、ホットワイン？なんかを飲みながらゆるりとやりましょう。
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■３月24日（火）異業種５社・越境型次世代リーダー開発プロジェクトの成果報告会
ヤフー株式会社 本間さん、池田さん、5社人事部の皆様、内田洋行様とのコラボ企画。HRアワードを頂いた「地域課題解決プロジェクト」のカリキュラムはどのようにつくられていたのか？ どのようなインパクトがあったのかをお話しします。各社人事部のフィールドワーカーの皆さんもご登壇いただく予定です。こうご期待！
新年早々、新春のラーニングイベントは上記でした。
いかがでしょうか？ もしご都合・ご関心あうようでしたら、ぜひご参加頂ければと想います。
なお、早速新年早々は、１月５日午前９時（まだ予定です：もし変更がある場合は、中原のTwitterなどで流します）から「１月２６日のイベント「演劇の力でひと味もふた味も違う新人研修をつくる」の募集を開始させていただければと想っております。
申し込みの詳細は、下記のメルマガから情報をご提供いたしますので、まだご登録いただいていない方は、ぜひご登録のご検討をお願いいたします。ブログでもお知らせしますが、最近は、メルマガだけで応募〆切を迎えてしまうことが多いので、どうかご検討ください。
あのね（笑）、大丈夫です。くどいようですけれども、このメルマガ、「怪しいラーニングイベント」の情報は流れることと思いますが、「怪しい壺」を押し売りすることはございません。また不定期にしか情報は流れません。ご安心ください、６５００人以上が購読してくださっているご安全ご安心メルマガです。
中原淳研究室メルマガ
http://www.nakahara-lab.net/mailmagazine.htm
それでは今年もどうもありがとうございました！
みなさま、よいお年をお過ごしください！
そして人生は続く
投稿者 jun : 2014年12月26日 22:22
「ロジカルシンキング」を教える講師が「ロジカル」じゃなくて、モレあり、ヌケあり、ダブリあり!?
自戒をこめて、いつも申し上げていることですが、人材開発の世界には
「他者に対して投げかけた言葉が、ぐるっと一回りして、自分にかえってくるもの」
が実に多いものです。
教える本人は、本当は、気づきたくないかもしれない。あるいは、気づいていても、気づかないふりをしたいかもしれない。でも、人材開発の世界には、そんな風に「回り回って自分に返ってくるメッセージ」が実に多い。そして、この「再帰性のループ」に耐えられないメッセージというものは、恐ろしく「説得力」がない（笑）。だから、ワンワードでいうと、「しゃんとしてないと」だめだということです。
とりわけ人材開発の世界に駆動する「再帰性のループ」は強く、そこに「機能不全」が生じますと、「伝えるべき内容」に魅力や説得力がなくなるどころか、存在意義すら失いかねない状況がうまれます。
例えば、こういう状態って「ホラー」だと思いませんか？ まぁ、ないとは思うけど、「あったら怖い」ですね。そういえば、これに関連して、昔、元気がでるテレビで「こんな、まるまるはいやだ！」というコーナーがありましたね。いずれにしても、下記のような状況、あったら怖いですね。
■「ロジカルシンキング」を教える講師が
「ロジカル」じゃなくて、モレあり、ヌケあり、ダブリあり!?
■「コーチング」を教える講師が、人の話をまったく聴かない
「傾聴」できない
■「リーダーシップ開発プログラム」を提供する組織が、てんでバラバラ
リーダーもガバナンスも不在・・・
■「経営者教育を行う組織」の経営こそが火の車
人に薫陶をたれる前に、自分の組織の経営をなんとかしなきゃね・・・
■「マーケティング」を教える講座に、人がこない
まずは自分とこのマーケティングをなんとかしなきゃね・・・
■「プロジェクトマネジメント」を教える講座のプロマネこそがグダグダ
嗚呼、これは惨い！
■「教え方を教える講義」の教え方が惨い
教え方を教えるはずの講義に何の工夫もない
つまり、人材開発の領域では、学習者に学んで欲しい内容（伝える内容：コンテンツ）とは別に、「教える側の自らのあり方や姿勢」によって、率先垂範的に、学習者に「学ばれてしまうもの」が多い、ということです。それは、教える側が、どんなに意図しようが、意図しまいが、学習者は「学ばれて」しまいます。
そして、それが「伝える内容：コンテンツ」と不和をおこした場合に、コンテンツの内容を大きく毀損します。だから、くどいようだけど、ワンワードでいうと、「しゃんとしてないと」だめだよね、ということですね。
でも、逆にいうと、自分の仕事を全う仕様とする限りにおいて、「しゃんとしてない」とだめなので、「よく生きること」ができるというのも、楽観的すぎる読みでしょうか。
はい、みなさん、片手をだして、今、他人を指さしてみてください。
そのとき、人差し指は「他人」を指さしていますが、反面、中指・薬指・小指の3本の指は、「自分」を指さしていると思います。
（クリスマスプレゼントをサンタさんにもらったTAKUZO、指だけ、登場！）
自分に向けられる3本の指を忘れずにいたいものです。
そして人生は続く
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【Translation】
Would you want an instructor who is not logical to teach you "logical thinking skill"?
In the world of human resource development, the content that an instructor teaches to somebody will be compared to his/her behavior. For example, an instructor says "Be logical!" in the logical thinking session, his/her behavior and thinking must be logical.
For example, if you should experience such horrible situations, as the following, what are you going to think and feel? :
1) The instructor who is not logical teaches you "logical thinking skill"
2) The facilitator who teaches "coaching skills" but cannot listen to what somebody says
3) There is no leader in the organization which provides "leadership development program".
4) The instructor who cannot teach well teaches you how to teach
...
In such situations, there is no consistency between the instructor and the contents that he teaches. These situations are self-contradictory. Nobody wants to experience these situations.
Please look at your hand. And point your forefinger at somebody. Your forefinger points at the person. But, the middle finger, the third finger and the little finger point at you.
Don't forget the three fingers which point at you if you teach somebody.
Life goes on...
投稿者 jun : 2014年12月25日 06:38
「聞き取ること（ヒアリング）」に潜む「緊張の一瞬」とは何か？
僕の研究の中核にある活動のひとつは「聞き取り（ヒアリング）」です。
どんなに高度な統計処理をするような研究であっても、どんなに抽象度の高い理論的考察をする際にでも、それらのデータや理論が、一般世界の、具体的な事象として「何」を表現し、現場の人々においては、どのように「実践」されているのかを考えたい、と切に思います。
いっけん抽象的でとっつきにくいデータや理論が、人々の、生の中でどのように実践され、剥き出しの言葉をもってどのように表現されうるかを知りたいと願います。
それは、もしかすると「論文を通す」という意味では、査読者に「不必要」だと判断されるデータかもしれません。しかし、それは「自分の研究」を為していくうえでは、もっとも大切な活動のひとつです。「通る論文を書くこと」も言うまでもなく重要ですが、「自分として筋の通ることを為すこと」も、より大切なことです。「人生の正午」という年代にさしかかり、最近、とみにそのことを思います。
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ところで「聞き取り（ヒアリング）」というのは、時に、のっぴきならないほどの「緊張」が走る一瞬があります。
それがどういうときかと申しますと、典型的には「ヒアリングをされている方が、自分の経験を語っていたり、僕と会話していくなかで、ある、ふとした瞬間で、自分の経験の本当の意味について、自ら、気がついてしまったとき」です。
毎回そうした出来事が起こるわけではありませんが、感覚的には、20回に1度くらいは、そうした一瞬が訪れることがあります。
考えてみますと、聞き取り（ヒアリング）とは、幾重にも重なり「当事者の意味づけを要求すること」に似ています。
第一に「ヒアリングをされている方」は、調査者から「どんなにニュートラルに、思ったこと、感じたことを語って良いといわれても」、いざヒアリングに臨む前には、自分の経験をあらかじめ整理して、ひとつのストーリーとして構成して望んでくるものです。そして、準備されたストーリーは、本人がまさに話しているその最中にも、自ら書き換えられ、意味が加えられていきます。人には「他人に話して」みたからこそ、はじめて「わかること」があるのです。
このときに起こっていることは、「準備されたストーリー」が、ヒアリングの過程において、新たに意味づけがなされ「二重に書き換えられたストーリー」が生まれるプロセスです
しかし、話はこれで終わりません。
調査者による言葉かけ、問いかけ、そしてインストラクションひとつによって、ヒアリングされている本人のストーリーは、またまた書き換えられていきます。これで「三重の書き換え」でしょうか。
調査者がどんなにニュートラル、かつ、傍観者的に対象に接しようとしても、その影響を「ゼロ」にすることはできません。
社会科学の研究を少しでも志したことがあり、かつ、構造主義がこれだけ発展した世の中に生きている人ならば、「ゼロ・ニュートラルの調査者の立ち位置」を夢想するといった、あまりに「ピュアすぎる幻想」を抱くことは最近は珍しくなっているのかもしれません。
自分が何気なく投げかけたひと言で、相手が考えこんでしまうこともゼロではありません。
とはいえ、僕の場合、なるべく自分の存在や意見は、必要以上に出さないことを旨としていますが、それでも、それをゼロにすることはできません。
それが「人と人が出会って行う研究」の宿命です。それが「人と人が出会って行う研究者」が背負っている十字架のようなものです。
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今年も、もうあと数日ですので、1年を振り返ってみると、多数の方にヒアリングをさせていただきました。3桁にはのぼりませんが、おそらく数十名の方々の貴重な時間をいただいたのではないかと認識しています。この場を借りて心より感謝いたします。
今年を１年振り返り、もっとも緊張が走った瞬間は何かと申しますと、ちょっと前のことになりますが、あるところで行われたインタビューでした。このときのヒアリングにお答えいただいた方は、「さまざまな事情で管理職をいったん離れ、今はプレーヤーで活躍なさっている中高年の方」ーここでは仮に「Ｘさん」としましょうーでした。その方に、自らのそのキャリアを振りかえってもらいながら、ヒアリングは行われました。
一般に、こうした属性をお持ちの中高年の方々を対象にしたヒアリングは、当事者が孤独に苛まれていたり、煩悶していたりする方が少なくないので、ヒアリングの最中は、僕は、かなり緊張をしていました。その緊張の程度は、おそらく、一般的なインタビューの数倍であったかのように思います。
Ｘさんにヒアリングでうかがえた話は、どれも興味深いものでしたが、当日は、少し時間があまってしまったので、「何かご質問はございますか？」と僕は言いました。
すると、Ｘさんは、「今日、自分がした話を踏まえて、僕が感じたことを言って欲しい」と言われました。あまりヒアリングの最中で、自分の感想を述べることはしないのですが、このときは求められたこともあり、ひと言だけ感想を述べることにいたしました。
僕が口にしたことは、
「Ｘさんの仕事の話には"、どの場面にも、人"がでてきますよね。
Ｘさんは、仕事をするうえで、人のご縁を大切になさってきたのですね。
そうやって生きてこられたのですね」
というひと言でした。
僕は、このひと言を耳になさったときのＸさんの顔が、どうしても忘れることはできません。僕の言葉がよかったかどうかはわからないのですが「そうなんですよ、わたしの仕事の話には人が多いのです。中原さんもそう思われましたか」といった趣旨のことをおっしゃっていました。
Ｘさんの真意はわかりませんが、その場の雰囲気から類推するに、どこか自分のやってきたことに意味が見いだせてよかったという思いがつたわってきた瞬間でした。もしかすると僕の錯覚かもしれませんが、何となく、僕はＸさんの人生の一部分に「触れた感覚」がありました。
しかし、また反面、それと同時に、本当にこのひと言を自分は言って良かったのかどうかについても、僕は、あとあと悩みました。今回はおそらくポジティブな方向にすすんだからよかったものの、調査者として、このひと言をいってよかったのかどうか、少し反省したりもしました。今なお、その答えは「風の中」です。
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今日は、聞き取り（ヒアリング）について書きました。
どうやら、（人事の？）世の中的には「聞き取り（ヒアリング）というと、「ねぇ、こんど、情報交換しましょうよ的」な「軽い情報の相互伝達の場」みたいに考えられているところもないわけではないのですが、本質的に、それはそういうものじゃないよなと思います。
また「聞き取り（ヒアリング）」というと、一方は「聴く方」、他方は「聴かれる方」という風に二分して考えたくなりますが、そこにはリフレクシブな関係ーすなわち相互反映的な関係ーがあるよな、とも思います。それはあたかも「ICレコーダ」のように、語られた内容を聞き取り、記録する以上の意味があるということです。
よく言われるように「調査するということ」が多かれ少なかれ「調査対象者の時間を奪うこと」を意味します。そして「ヒアリング」とは、相手の人生に「触れる」という一瞬を内包する可能性のある手法なのかもしれません。
「希におとずれる緊張の瞬間」は「人と人が出会って行う研究」の「重い宿命」でもあり、調査者はそれを引き受ける必要があります。しかし、人によるとは思いますが、このことが「研究する意義」を見出すことにもつながっているような気もします。「それは重い」。しかし、だからこそ、僕は「関わりたい」と願います。
今年出会ったすべての方々に、感謝をいたします。
貴重な一瞬一瞬を、ありがとうございました。
そして人生は続く
投稿者 jun : 2014年12月24日 14:59
「残念なリフレクション」あるある!? : 「どんよリフレクション」と「ムリヤリフレクション」
1990年代から2000年代にかけて、人材開発の世界で広まった言葉のひとつに「リフレクション（内省：リフレクション）」があげられます。
ここで「リフレクション」とは、「過去と現在を見詰め、未来の行動や指針をつくる活動」と簡単に定義しておきましょう。
昨今、研修はもとより、目標管理の中、そして日々の1on1ミーティング、引き継ぎの会議などの中で、リフレクションが実践されることは多くなっているように思います。
もとより、世の中には「リフレクション」という名前がついていない「リフレクション的な集まり」が多数を占めるでしょうから、実は、わたしたちは「かなり多くのリフレクティブな時間」を過ごしているのかもしれません（リフレクションのないアクションオリエンティッドな組織も多数あるでしょうが）。
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ところで、リフレクションは、そのやり方次第では、かなり「残念なリフレクション」も生まれてしまいます。
ここでは「まことに残念なリフレクションあるある」を２つだけ取り上げてみましょう。その２つとは「どんよリフレクション」「ムリヤリフレクション」です。
第一に「どんよリフレクション」とは「振り返る出来事が、失敗事例に偏りすぎており、かなり「どんよりした気持ちでリフレクションすること」をさします。そういう場所では、リフレクションときくと「うへー、最悪」と思ってしまうような雰囲気が漂っているはずです。
「失敗事例」を振り返ることは確かに必要なのですが、ここで忘れてはいけないことは、振り返ることの対象には「成功事例」や「ポジティブなこと」があってもよいということです。
「成功事例」こそしっかりと振り返り、さらにそうしたポジティブな時間を増やすことができたとしたら、それは立派なリフレクションです。
また「気持ちがふさぎこみ、どんよりすること」はリフレクションをしているプロセスでやむを得ないかもしれませんが、大切なことは「最終的にはリフレクションは未来に開かれていなければならない」ということです。
だから、リフレクションの最後は「やってみよう！」と思えるように自己効力感を高める必要があります。
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第二に「ムリヤリフレクション」とは、体育会系の組織風土をもつ組織で「上司が部下に1on1ミーティングをするとき」などに生まれがちです。
上司は「部下に、業務経験の振り返りをうながし、部下の口から、次の目標を言わせなければならないこと」は頭ではわかっているのですが、その思いが「強烈」なのと「時間がない」がゆえに、「部下にムリヤリ言わせてしまっているような事例」を指します。
部下「これまでの状況は・・・は・・・だと思うんで、今度は・・・をめざそうと思うんですよ」
上司「えっ、それでいいの？ ていうか、そんなもんでいいの？」
部下「・・・（上司の様子をうかがって）・・・でしたら・・・このあたりをめざそうと思うんですよ」
上司「まだ、いけるっしょ。やる気あるよね？」
部下「でしたら・・・のあたりが目的かと」
上司「つーか、最初から、そういえば、いいんだよ」
うーん、、、これってリフレクション？
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今日は「リフレクションあるある」を２つだけ取り上げました。本当はまだまだあると思うのですが、時間がないので、２つだけ。
ぜひ、皆さんのお近くで、「残念なリフレクション」が生まれていたとしたら、また教えて下さいね。
そして人生は続く
投稿者 jun : 2014年12月22日 07:59
本当のことしかおれはいわない!? : 「人間のうた」（深澤義旻）
先だってTAKUZOに買ってあげた「子どもといっしょに読みたい詩100」の中に、「人間のうた」（深澤義旻）という詩が入っていました。「素朴な言葉」で「本当のこと」を唄われていることに、「どすん」と来ました。ぜひ、みなさまも味わっていただければなと思い、「おすそわけ」させていただきます。
「大事なとき」を見極め、「自分をだめにしてしまう瞬間」を乗り越え、「親を喰らいつくして、思いっきり勇ましく生きてゆけ！」
▼
人間のうた
深澤義旻
「うそをつくな」と、おれはいわない
大事なときに、うそをつかなければいいのだから
大事なときとは、自分を不幸にするかどうかというときだ
「くそまじめにやれ」と、おれはいわない
くそまじめにやって損をすることが多いからだ
だけど、やらなければならないときは
どんなにつらくても、苦しくても、やりぬかなければならない
それは、自分をだめにするかどうかというときだ
「けんかをするな」と、おれはいわない
つまらないことでしなければいいのだから
つまらないけんかとは、 みにくい感情の剥きだしのことだ
そこからは、なんにも生まれてはこないのだ
だからけんかは、つとめて避けるがいい
だが、始めたら 相手の息の根が止まるまで
もしくは、相手が完全に「まいった」と音を上げるまで
やめてはならない
なまはんか、相手に同情して手をゆるめたら
反撃されて、こちらの負けだ
「だれとでも仲よくしろ」と、おれはいわない
ほんとうの仲間と仲よくできればいいのだから
ほんとうの仲間とは
手をにぎりあい、肩を叩きあいながら、 自慢話をしあえる相手のことだ
「いつも誰にも素直でいろ」と、おれはいわない
素直になるもならぬも、 それは相手によりけりだ
言ってることはほんとうか、
それは、ほんとうによいことか、よくないことかを
よくよく確かめてからにしたらいい
たとえ、どんな相手でも、決しておそれず、ばかにしないでだ
相手の目つき顔つき、ものの言いかたを
おちついて、よく聞き、見ていれば、たいがいピンとくるものだ
人に対する無条件な素直さではなく、真理に対する素直さをもつことだ
「まちがいや失敗をするな」と、おれはいわない
大事なことをまちがえなければいいのだから、
大事なことで失敗しなければいいのだから、
まちがいや失敗をおそれてはならない
おれがいう大事なこととは、二度と立ち上がれなくなるかどうかということだ
意志と体力で支えきれなくなるかというときだ
他のまちがいや失敗は、 星の数ほどあったにしても、 少しもこわがることはない
まちがいや失敗から正しく学んでいくかぎり、自分を高めていけるからだ
まちがいや失敗を一つもしない人間は、結局、なんにもしなかったやつなのだ
口先だけで、何もできなかったやつなのだ
「いつも正しくあれ」と、おれはいわない
神様にも動物にもなれるのが人間だから
正しく美しいものに感動しながら、悪いことをまねるのも人間だから
喜びと悲しみを同時に受けとめることができるのも人間だから
いつ、どんなときにも
うんと喰って、うんとたれて、うんと眠るがいい
獣の眠りのように眠るがいい
そして、また力を合わせて働こう
「親に心配かけるな」と、おれはいわない
心と体が丈夫なやつほど、何かをしなければいられないやつなのだ
そうであるかぎり、何か、どこかで、親に心配かけるにちがいないからだ
親を喰らいつくして、思いっきり勇ましく生きてゆけ
幸せは祈って待ってるものじゃない
戦いとっていくものだ
自分の弱さや醜さと戦いながら、 目的と目標をしっかり決めて
それに向かって突進していくときに得られるものだ
それが自分を大切にすることだ
自分を大切にすることをためらうな
自分を大切にできないでいて、 どうして、人を大切にできようか
自分を大切にすることが、同時に人を大切にすることになる生きかたを
なんとしてでも見つけ出し、作り出さねばならぬのだ
それは、人間にだけできるのだ
それが、人間の権利であり、義務なのだ
そのように生きていったとき
おれたちのまわりにも、人間らしい人間がいることにきっと気づいていくはずだ
ほんとうの仲間もできるのだ
そのことが、そうして生きていくことが、 どれほど苦しく悲しく切なくても
自分の意志で選んだ道を
もうひき返さないぞと覚悟して、歩み続けていくならば
悲しみも、苦しみも、怒りも人間の誇りにかえていけるのだ
雨が降っても
曇っていても
見ろ
雲の上には太陽がある
投稿者 jun : 2014年12月21日 07:27
【熱烈募集中】異業種５社のリーダーがコラボする「地域課題解決プロジェクト」新規参加企業募集中！：美瑛の丘を舞台に「新たなビジョン」をつくってみませんか？
昨年実施し、HRアワード（日本の人事部）を受賞した5社・異業種による「地域課題解決プロジェクト」で、新たにご参加いただける会社を募集しております。このプロジェクトは、「地域課題解決」を通して次世代リーダーを生み出そうという「社会貢献×人材育成」の1粒で2度おいしいプロジェクトです。このプロジェクトを通して、1)新たに物事をゼロから生み出す経験、2)ダイバーシティあふれるチームを率い、率いられる経験、3)経営者の目線から物事を思考する経験を獲得することができます（中原2015・・・今論文が印刷中です）。
うちの会社も、我こそはと思う方は、ぜひ下記の要項をお読みになって、お問い合わせを行って頂ければ幸いです。
異業種社員チームによる、北海道・美瑛町の「地域課題解決プロジェクト」を開始：各社の事業活用は問わず、実現できる解決策を美瑛町に提案
http://pr.yahoo.co.jp/release/2014/05/08post/
異業種社員チームによる、北海道・美瑛町の「地域課題解決プロジェクト」：HRアワード優秀賞
http://hr-award.jp/prize.html
2014年度、このプロジェクトは、ヤフー株式会社の本間さん、池田さんらの発案で実施され、アサヒビール株式会社、株式会社インテリジェンス、株式会社電通北海道、日本郵便株式会社、北海道上川郡美瑛町、ヤフー株式会社らのコラボレーションによって実現しました。中原はヤフーさまのご依頼により、企画・監修・ファシリテーターを仰せつかっています。
四季めまぐるしくかわる美瑛の丘で、志ある人々と一汗かいてみませんか。このプロジェクトは事務局が本当にガチで議論しながらカリキュラムをつくっていくので、人材開発部門の力量形成にもなりますよ。
今回参加はどうかわからないけれど、興味はあるので、ぜひ一度、事務局の方とあってみたい、とか、見学をしてみたいというご要望でも結構です。
ふるってご参加いただけますよう、お願いいたします。ご検討はどうかお早めに！
Come on join US!
美瑛の丘でお逢いできますことを愉しみにおります。
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異業種「地域課題解決プロジェクト」参加企業の募集
[地域課題解決×企業人材育成の挑戦]
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北海道美瑛町が抱える地域課題を解決するために、様々な企業で
活躍する人材とプロジェクトチームを組み、役半年間活動します。
これらの活動を通じて、課題解決力の向上、多様なヒトと協業す
るためのリーダーシップ習得、経営マインドの醸成を図りながら、
将来、課題を見極め組織に変革をもたらすリーダーとなることを
最終目的とします。
■募集社数・人数
最大2社（1社につき3～5名）
■参加対象
・国内企業・官公庁にお勤めの方、各種団体に所属されている方
・リーダーまたはリーダー候補としてとして組織・社会を変える力を
身につけたい方
・気力・体力が充実し、学習意欲を持って主体的に参加していただける方
■参加条件（参加企業の人事部門の方へ）
・人事部門より事務局担当者を1名アサインしていただきます。
・全6セッションのうち1回、主担当として企画運営していただきます。
-人事部門長（または同クラス）の方による研修ファシリテート
-自社トップ・または外部トップ人材による講義の企画
・活動に関わる共通経費をご負担いただきます。
・自社・自組織参加者および事務局担当者の交通費、宿泊費等
をご負担いただきます。
■連絡先（事務局）
ヤフー株式会社
ピープル・デベロップメント統括本部 人財開発本部
池田 潤(いけだ じゅん）
お問合せ先：jikeda（あっとまーく）yahoo-corp.jp
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投稿者 jun : 2014年12月19日 06:59
あなたは何時に自宅を出ますか？、どちらの黄身を食べますか？：「学校的問題」と「リアルワールド」のズレ!?
昨日、8歳児TAKUZOの学校の宿題やお勉強を見てやっていて（自宅にいるときは、わたくしめの役割です）、一瞬、どう教えようかなと躊躇した問題がありました。
その問題とは、下記のような問題です。
【問題】
あやねさんの家から、ゆうたさんのおうちまでは50分かかります。あやねさんが、ゆうたさんのおうちに午後4時10分までにつくためには、あやねさんは何時何分に、自分の家を出ればいいでしょうか？
・
・
・
ここだけ読めばなんの変哲もない問題ですね。
答えはせーの「午後3時20分」です。
あやねさんのおうちから、ゆうたさんのおうちまでは、50分かかるのだから、午後4時10分につくためには、「マイナス50分」して、午後3時20分に出ればよいことになります。
でも、この問題、よーくよーくよーく考えてみると、「リアルワールド（現実の世界）」では、どうでしょうか？ リアルワールドで、この問題は「リアル」でしょうか？
例えば、リアルワールドで、皆さんは、4時10分には到着しなければならない用事があったとして、4時10分ぴったりに着くことをいたしますか？
普通は、そんなことはしないですよね。少し手前に到着しておこうと考えると思うのです・・・社会人ならば「5分前行動」だから（笑）。加えて、途中で何か起こるかもしれないから、少しバッファをもうけますよね。社会で生きていくとは、そういうことです。
実は、僕は、以前、TAKUZOに「5分前行動」を指導したことがあって、そう考えると、ちょっと問題が複雑になります。実際、彼はそのことを憶えていました。
TAKUZO曰く
「えーと、4時10分につくんだけど、5分前にはつかなきゃならないから、えーと4時5分につかなきゃならないってことで。でも、途中で何がおこるかわかんないから、5分くらいみておいて。ということは・・・・」
えーい、ややこしい！！（笑）
でも、この問題は、「学校の数学としてはコレクトなこと」が、必ずしも「リアルワールドでコレクトではないこと」がわかって、面白いですね。
ちなみに、これと似た話は、たしか哲学者の鷲田清一先生が、自著において、発達心理学者の浜田寿美男先生から伺った話を論じておられたと思います（うろ覚えですみません）。
浜田先生のご子息が、
「黄身の盛り上がった（新しいタマゴ）と、黄身がそんなに盛り上がっていない（古いタマゴ）、どちらをあなたは食べますか？」
という問題を学校で出されたときのことです。ご子息は迷うことなく、「黄身がそんなに盛り上がっていない（古いタマゴ）」を選ばれました。だって「早く食べないと腐ってしまって、もったいないから」。でも、学校の答えは「黄身の盛り上がった（新しいタマゴ）」であり、少し疑問をもたれたという話です。
「学校」はわたしたちに「考える力」、その基盤になる「基礎の知識」を教えてくれる貴重な場所です。そこで培われた知識は、多くの場合、私たちの「血肉」になっていますが、その「すべて」が100%「リアルワールド」と重なるわけではありません。
でも、ここらあたりが難しいところですが「リアルワールドに完全100％符号しないから」からといって、学校が、不要なわけでも、学校の営為が不十分なわけではありません。「そこにはある一定の限界がある」と考える方が理性的です。
「学校で学んだこと」と「リアルワールド」を峻別できる力のことを、わたしたちは「大人の知性」と呼んでいいのではないかと思います。
学校の問題をとかせる一方で、それに加えて、そうした知性を、我が子には身につけなくてはならんな、と思いながら、昨日は、TAKUZOが宿題をやるのを見ていました。
あなたは何時何分におうちを出ますか？
そして人生は続く
投稿者 jun : 2014年12月18日 06:19
2015年も「怪しいラーニングイベント」をお届けいたします！
今、来年１月から３月にかけてのイベントの仕込みを、志ある方々と行っています（最近やたら僕から電話がかかってくる皆様、すみません。メールを落ち着いて書く時間がないので、電話にさせていただいております）。
ここ最近、自分がメインで担当するイベントを開催していなかったのですが（みなさま、おんぶにだっこですみません）、「これはいかん！」と思い直し、ガリガリと企画することにいたしました。生涯現役、生涯現場！
企画しているイベントは、そうだわな、ワンワードで申し上げますと、いずれも「怪しい」（笑）。いや、いい意味で・・・いい意味で、怪しい（笑）・・・と思う。
扱う問題は「大まじめ」なのですが、そこは、関係する方々とのガチコラボレーションと中原風の味付けで、愉しく、しかし、ラーニングフルな場にできたらなと思っています。
今、考えているのは下記です。どうぞスケジュール帳のご用意を！
■２月６日（金）焚き火deリフレクションと組織変革
（焚火研究家 丸山琢真さんと中原のコラボレーション企画。本気で都内で焚き火をしちゃいますＹＯ！焚き火を囲みながら、ゆるりとお話しします）
■３月24日（火）異業種５社・越境型次世代リーダー開発プロジェクトの成果報告会
（ヤフー株式会社 本間さん、池田さん、5社人事部の皆様、内田洋行様とのコラボ企画。HRアワードを頂いた「地域課題解決プロジェクト」のカリキュラムはどのようにつくられていたのか？ どのようなインパクトがあったのかをお話しします。各社人事部のフィールドワーカーの皆さんもご登壇いただく予定です。）
もしかすると、これらに加えて
■新人研修、新学期直前・講師力養成ブートキャンプ：演劇人から学ぶ「身体技法」
というのも、入ってくるかもしれません（笑）。
あと、1月から3月ではありませんが、こんなのも粛々と企画しています。
来年7月23日（木）・24日（金）は「大学生研究フォーラム2015」が開催されます。こちらは、京都大学溝上慎一さん、電通育英会さまとのコラボレーション事業です。
大学生研究フォーラムは、今年「も」ガラリと変わり、新たにチュートリアルセッションが設けられます。24日は昨年もやったジグソーカンファレンスをやります。今年のカンファレンステーマは「大学教育にプロジェクトは必要か？」です。
24日の基調講演は美馬のゆり先生、セッションには立教大学の日向野先生や、北九州市立大学の見舘先生などにご登壇していただくことも決まっており（お忙しい中、心より感謝いたします）、とても面白い場になりそうです。
「大学生研究フォーラム2015」(7/24)がさらに「進化」します!
http://www.nakahara-lab.net/blog/2014/11/2015724.html
というわけで、焚き火あり、アートあり、リーダーシップ開発あり、演劇あり、チュートリアルあり、プロジェクトあり？という感じです。
嗚呼、2015年は、僕40歳になりますので、すこしは落ち着こうと思っていたのですが、どうやら、それも性に合わず、やはりできず。しょっぱなから「爆速」することになりました。どうせ走り出すなら、行くところまでいってしまうくらい「爆速」したいものです。
申し込みの詳細は、下記のメルマガから情報をご提供いたしますので、まだご登録いただいていない方は、ぜひご登録のご検討をお願いいたします。ブログでもお知らせしますが、最近は、メルマガだけで応募〆切を迎えてしまうことが多いので、どうかご検討ください。
あのね（笑）、大丈夫です。このメルマガ、「怪しいラーニングイベント」の情報は流れることと思いますが、「怪しい壺」や「怪しいペンダント」を押し売りすることはございません。また不定期にしか情報は流れません。ご安心ください、６５００人以上が購読してくださっているご安全ご安心メルマガです。
中原淳研究室メルマガ
http://www.nakahara-lab.net/mailmagazine.htm
それではまた怪しいイベントでお逢いしましょう！
そして人生は続く
投稿者 jun : 2014年12月17日 12:57
スポーツから「戦略思考」を学ぶ!?
「ヘタの横好き」ということになるんでしょうけれども、この半年くらい、TAKUZOとともに「ボルダリング」にハマっています。
「ボルダリング」とは、ワンワードでいうと「壁登り」です（笑）。クライミングの一種で、突起物・石・ホールドをガシガシとつかみながら、高さのある壁を登るスポーツです。
もともとは、「身体の線が細いTAKUZO（もやしっこ）を丈夫にせなアカン」ということで、「合気道」とともに一念復帰して取り組んだことでしたが、最近は、少しずつ面白くなってきています。
▼
まだまだ「ペーペー」どころか、ボルダリングの「ボ」の字も知らない僕が言うのはなんですが、このスポーツの面白さは「戦略性」にあるのかな、と思います。
一見、「壁登り」というと、力が「めちゃくちゃ」いるのかな、とお思いでしょうけれど、そりゃ、確かに「力が必要」なことは必要ですが、ボルダリングはそれだけではありません。
むしろ必要なことは「いかに登るか」という「戦略」であり、かつ、「考えること」ではないかと、だんだん思うようになってきました。
まず、押さえておかなければならないことは、「体力は有限である」というあたりまえの事実です。そんなに長い間、岩にかじりついていられるほど、僕やTAKUZOには「筋力」はありません。
その中で、次には、どこに手や足をかけて、次にはどこに重心を移せば良いかを常に考える。そして、山頂をめざさなくてはなりません。一歩前に進む前に考える。これが初心者には、なかなか難しいものです。これって、「戦略ゲーム」のように感じませんか。
TAKUZO、１ミリも考えないで、次に進むんじゃねー。
ちなみに、まだまだノービスの「ノ」の字も語れない僕には、TAKUZO同様、まだまだ「戦略をうまく組みたてることはできません」。
それに対して、指導をしてくれる先生は、伺ってみると、「次に、そのホールドを押さえると、身体がどうなるかがわかり、その次に押さえなければならないホールドすら見えてくる」といいます。身体感覚に支えられた、この思考がいかにして生まれたのかが面白いところで、根掘り葉掘り、いやらしくならない程度にひそかにヒアリングを重ねています。
▼
思うにスポーツには、このように、一歩、ひいて考えてみると、ビジネスや戦略思考につながることがたくさんあります。
たとえば、何かのスポーツをしたあとで、そこから一歩俯瞰的な立場で物事をリフレクションし、考えることができるのだとしたら、そこからは多くのことが学べるんだな、とこの年になって感じています。
戦略的なものの考え方は、別に、「ザ・戦略的なビジネス書」とか「オレオレ・コンサルタント」からしか学べないわけではありません。戦略は、スポーツを含め、私たちの日常生活に「埋め込まれて」います。大切なことは、それを一歩俯瞰してリフレクションすることができるかどうか。そして、抽象的概念にまで高めることができるかどうかではないでしょうか。
僕は子どもの頃、あまりスポーツが好きではなかったのですが（ど根性ガエル的オラオラ体育会系の雰囲気が、ちょっと僕は苦手なのです・・・）、今になって考えれば、「スポーツともうすこしスマートにつきあうことができたのにな」と、思っています。スポーツとは「身体を動かすこと」だけではなく、「本質や戦略を学ぶこと」だということを、もっと早く知っていったら、僕は、もっともっと面白い時間を過ごせたようにも思います。
スポーツをやっていた人からみれば、何いってんだ、バカタレ。アタリマエダのクラッカー的、かつ、イマサラジロー的な気づきですね。本当にごめんね。でも、そんなことすら、僕はこの年になるまで気づきませんでした。
でもさ、、、まだ手遅れじゃないよね（笑）。
そして人生は続く
投稿者 jun : 2014年12月16日 08:52
アンラーニングとは何か？：「染み付いちゃったもの」をいかに変えるか？
先だっての金曜日・土曜日は、研究室の田中さん（Ｍ１）や研究室OBの関根さん、舘野さん（立教大学）の皆さんが「Unlearning（アンラーニング）に関する研究会」を開いてくださり、そちらに参加させて頂きました。
先週末から体調が悪く、途中退席などをふくむ参加になりましたが、主催いただいたお三方、そしてご参加いただいた皆様に感謝いたします。ありがとうございました。
（体調不良は、土曜日が最低最悪でしたが、何とか今は快復しつつあります）
▼
Unlearning（アンラーニング）とは、ワンワードで述べるならば
「ルーティン化された行動・慣習、そして信念に関する変化」
を扱った学習です。
上記がややこしいのであれば、こんな定義はどうでしょう？
「染み付いちゃったものを、痛みをともないながら、変えること」
（アンラーニングには、不安や葛藤がつきまといます。もはや「あたりまえ」になっているものを変えるのだから、それはあたりまえです。だから、アンラーニング研究にとっては、感情をいかに扱うかということが大きなテーマになると思われます）
Unlearningは、主に、組織論において「組織レベルの変化」を扱うものとして、用いられる概念です
皆さんの組織にも、いろいろ、長いあいだに「染み付いちゃって、こびりついちゃっているもの」あるでしょう？そうしたものを変えるのが「アンラーニング」です。
要するに、
「組織の中で、誰もがあたりまえだのクラッカー的に行っている行動や、組織のメンバーなら誰もが信じているような信念をいかに変化させるか」
ということですね。
しかし、よく知られているように、組織レベルのUnlearning研究でもっともよく指摘されるのは
「Unlearningなはずなのに、Learningではありません」
組織レベルで「Unlearning」することは、すぐに予想がつくようにまことに難しい。だから、組織レベルのアンラーニングが求められる場合、まず試みられるのは「個人が変化すること＝Learning 」ではなく、「個人を取っ替えること（replace）」です。ドライですねー。さすがは、アメリカ！
要するに、「ルーティンや信念をもった集団、個人をまるごととっかえる」のが「Unlearning」ということになりますね。
しかし、すぐに予想がつくように、これは、労働市場において「人を取っ替えることが容易な社会」においての先行研究です。
我が国の場合、程度の差こそはあれ ー また少しずつ米国型に近づいているとはいえ ー なかなか、そうはいきません。
内部労働市場が伝統的に発達してきたこの国では（M&Aなどを別にして）、どうしても、個人レベル、ないしは集団レベルで「染み付いたものを、痛みをともないながら、変えること」が必要になります。
しかし、理想的にはそうなんだろうけど、「染み付いたものを、痛みをともないながら、変えること」は、やる側も、やられる側も、やっぱり「しんどい」。
だから、「見なかったこと」にするとか、「いなくなるまで待つ」とか、「ぐずぐずしがみつく」とか、そういう方策がとられることも少なくなかった。つまり「Unlearning」はいっこうにすすまない。経営環境が厳しくないのであれば、それでも、なんとかやり過ごせるのですが、しかし、そうもいってはいられない事態が、すぐそこに来ている。
そして、おそらく、今後10年は、こうした事態が増えてくるであろう。僕は、研究会に臨むにあたり、そんなことを考えていました。
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研究会では、冒頭、僕の方から
「適応と獲得の組織論」から「異化と棄却の組織論」
と題して、この研究領域、関連領域の研究内容と、この研究が注目される社会的理由をレビューさせていただきました。
上記の整理は、あまり時間がなかったので雑な整理になりましたが、ふだん、頭の中でつらつらと考えていることを「外化」できたことは、よかったなと思っています。
研究会では様々な文献を読みましたが、今後の研究課題としては、アンラーニングとは何かを、もう一度ディテールにこだわって考える必要を感じました。それは「既存知識を完全にゼロにして、新たな物事を獲得すること」なのか、また「既存知識の一部をかっこにいれて、新たな物事を獲得すること」なのか、そのあたりの認知的説明をより詳細につめていくことが必要だなと感じました。
それにしても、文献は、読めばよむほど、知りたいことがふえますね。またまた新しい研究概念について、知りたくなってしまいました。
研究が進むとは、わからないことが増えることでもあります。
わかることが１増える反面、わからないことが１０増える。
いつになったら、僕の旅は終わるのでしょうか。
そして人生は続く
ーーー
Last Friday and Saturday, I participated in a research meeting, which was organized by Tanaka-san (my supervised student), Sekine-san and Tateno-san(alumni of my lab.), in which we reviewed the previous papers of organizational studies, and discussed them. Our discussion theme was "Unlearning".
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In one sentence, "Unlearning" is to remove the routine behavior and false belief. In other words, Unlearning is for someone to change their habitual behavior and deeply ingrained belief, which can be a painful experience.
Do you have any undesirable and ingrained behavior? Unlearning is to put it out of your mind.
Previous organizational research shows that unlearning is very important organizational behavior especially when we are faced with changing external circumstances. At such times, employees should alter their thinking and behavior. However it is very hard to break such behavior and beliefs once acquired.
However, in practice, when executives intend to unlearn someone's behavior, we don't tell someone to change it. What they tend to do at first is to replace the people with undesirable behavior. How dry! In short, in many cases, unlearning means we replace the people with routine behavior and stiff belief.
But, as you can imagine, this "replacement solution" can be applied more easily in specific countries where it is easier to replace(fire) the unnecessary people. The concept of unlearning has been considered to be the "replacement solution" so far.
In contrast to that, in our country, it is not easy to fire people. So, we have to persuade people to make an effort to change undesirable behavior. Key factors of success are whether people are willing to learn something and change their behavior or not.
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As I mentioned before, the concept of unlearning has been developed as the "replacement solution". We should develop this concept which is suitable to our cultural context and labor market.
Life goes on...
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追伸.
読み聞かせ無限地獄（笑）
鉄板ネタ「だるまさん」です・・・びろーーーーーん。
投稿者 jun : 2014年12月15日 07:36
「辞典」のような人材育成研究専門書!?
「人材育成研究大全」のプロジェクトが始まります。「人材育成研究大全」（じんざいいくせい・けんきゅう・たいぜん）は、「組織への参入」から「組織からの退出」に至るまでの、人材育成研究のすべてを網羅した本です。
採用、教育機関からのトランジション、新人育成、マネジャーへのトランジション、リーダーシップ開発、リフレクション、組織開発、理念マネジメント、越境と学習、海外事業と人事、ポストオフ後のマネジメント・・・これらすべての知見を網羅して、本書1冊で、それらの領域の最前線を読み解くことのできる本をめざします。
中原が「編著者」をつとめ、全40章、著者は数十名になることが予想されています。全40章、1000ページ。おそらく辞典のような本になるでしょう。タイトルはいまだ仮称ですが、めちゃくちゃなボリュームになることを想定し「大全」と名乗っています。
せんだって、編集者のＫさんとお逢いし、これより、執筆要項などの細部をつめつつあるところです。年明けにはいよいよ著者への執筆依頼をかけさせていただこうと思っています。
（依頼をお願いする著者の方は、どうぞよろしくご検討下さい！）
この10年を総括し、今後10年の足がかりをつくる本にしたいと考えています。2016年3月出版をめざします。どうぞお楽しみに！
投稿者 jun : 2014年12月12日 07:15
育児の中で学んだ教訓は、仕事に活きるか？
「育児をすること」と「リーダーシップの発達」の関係をさぐる
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そんな奇想天外？なテーマのもとに研究をすすめておられるのは、僕の指導大学院生の浜屋祐子さんです。
浜屋さんは、「家庭で育児をすること」に含まれる成分？ー物事のプライオリティを決めること、関係を調整すること、様々なステークホルダーとかかわることなどが、いかに「仕事の現場のリーダーシップ行動」に関連をもたらすのかを、研究なさっています。要するに「育児をすることで得られる教訓が、仕事の現場にいかに役立つか？」ということですね。
かくいう僕も、浜屋さんの研究テーマの対象者のひとりですので、その研究の進展を興味津々と伺っています。研究領域的には「ワーク・ライフ・エンリッチメント（仕事と生活の良好な関係）」に関連する研究ということになるのでしょうか。
研究を離れて、少し考えてみても、育児の中から学ぶことは少なくないような気がします。例えば、すぐに思いつくのは「我慢」とか、「その気にさせること」でしょうか。
今日も爆走赤ちゃんKENZOの朝の様子を見ながら、つくづく思いました。まだ言葉のわからない子どもに対してできることは「その気にさせること」と「我慢すること」ですよね。少なくとも、僕は、今、親として、そんなことを学んでいるような気がします。
それが「仕事の現場」に活かされているとは、はたして「謎」ですが。。。
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アカデミックベンチャー「中原研究室」は（？）、今日も爆速です。
所属の大学院生は、みな、自分の研究を前にすすめようと奮闘しています。
「脳がちぎれる」ほど、研究を愉しんで欲しいものです。
投稿者 jun : 2014年12月11日 14:30
ハイパフォーマーとは「意味づけ力」の高い人？：就活で「やりたいことはなんですか？」と聞かれる理由!?
先だって、とある研究会で、指導大学院生の田中聡さん（中原研Ｍ１）がおっしゃっていたひと言が、妙に？印象に残っています。
曰く、
「ハイパフォーマー」とは「やりたい仕事につけた人」ではなく、「与えられた仕事」に、自分なりの「意味」をみいだし「成果を出した人」のこというのではないでしょうか？
今、ここ数ヶ月、あるプロジェクトで、いわゆるハイパフォーマーの方々に、連続的にヒアリングを行わせて頂いているのですが、そこで彼らと相対し、話を伺っていると、田中さんがおっしゃっていたのと、同じような実感をもったのです。
▼
まず大切なことは、アタリマエだのクラッカーですが？、
ハイパフォーマーは「現在、必ずしも自分のやりたい仕事」をしているわけではない
ということです。
ハイパフォーマーは、「現在の仕事」が必ずしも「やりたいこと」ではないけれど、しかし、それでいて「ハイパフォーマー」なのです。
逆にいうと、「職業へのマッチング」が「良好」であるから、彼らのモティベーションが喚起され、ハイパフォーマーであるわけではありません。
モティベーションの観点から理想的には、その人にあった仕事を、個別化して割り当てることができたらいいのかもしれませんが、リアルワールドはそんなに「甘く」ありません。
「割り当てられる仕事」はおろか、「割り当てる上司」すらも「一筋縄じゃいかない」なんてことは、「日常ちゃはんじ」です（笑）。
もし、これから社会にでる方に、その状況を説明するのならば、まさにこんな感じですね。
「君たちは社会に出て、良き職場や良き上司に恵まれて、社会生活を送るかもしれない。しかし、多くの場合はそうではない。有能だとは思えない上司。自分にあわない仕事内容。さて、どうする？ 本当に"かしこい"というのは、そこから始まるのだ」
（甲田和衛氏の言葉「生涯学習と自己実現」より引用）
しかし、ハイパフォーマーは、そんな「リアルワールド」であっても、「やりたいこと」を失っていません。
自分たちのやりたいこと、めざすことは「あって」、それをひそかに抱き続け、一方で自分に与えられた仕事との「折り合い」をつけ、今を「意味づけ（Sense-making）」しながら生き、努力している、といったら言い過ぎでしょうか。
ここで「意味づけ」と書いたところは、かなり大きなところであるように感じます。そもそも、ハイパフォーマーは「意味づけ力」が高いのです。
（意味づけ力とかいって、なんでもかんでも、「りょく」を捏造するな、と言われそうですね。なんでも後に「りょく」をつけると、いくらでも、それっぽくて、能力がつくれちゃいますね。ビジネス書のタイトルは、ほぼこれでつくられています。それにしても、社会には、いろんな能力が必要ですね。社会人なんとか力とかいうのも提唱されているようですが、僕にしてみれば、あまりリアルではないですね。むしろ、「とんでもない仕事が振ってきて、死んだふり力」とかね。「機嫌悪い上司のいうことは、とりあえず聞いておいて、スルー力」とか、そういう「能力？」の方が必要な気が・・・。皆さんも、能力つくってみてください）
▼
ちょっと前になりますが、ある就活生が、僕のところにやってきて、こう言いました。
先生、就活とかの面接で「将来、やりたいことは、何ですか？ 今、そのために何をしてますか？」と聞かれる意味って、そもそも、何ですか？ だって、配属だって、異動だって、これからわかんないのに「やりたいこと」が叶えられるわけないじゃないですか？
おっしゃるとおり「ロジカルにはそうだねぇ・・・」と思いつつも、一方で、先ほどのハイパフォーマーのことを思い出してしまいました。
企業にとって採用活動とは、経営にとって資する人材を外部市場から獲得することです。そして、現在の日本の人事管理の慣行では、配属がどこになるかは、たしかにわからないことの多いものです。
しかし、配属はわからないけれど、「やりたいことはなんですか？」と聞く理由は、学生の「意味づけ力」を問うているのかな、とも感じます。
たしかに「将来、やりたいこと」は今すぐに叶わないかもしれない。しかし、それでも、それを抱きつつ、今やるべきことを「意味づけられる」のかどうか。すなわち、ハイパフォーマーの潜在力が、意味づけという観点から存在しているのかどうか。
妄想力たっぷりの仮説ですが、学生の問いに「ロジカルにはそうだねぇ」と答えながら、僕は、そんなことを考えていました。
▼
今日は「意味づけ力」という観点からハイパフォーマーとは何かを考えていました。もちろん、人は「意味」だけ食って生きているわけではありませんので、それだけで、ハイパフォーマーを説明することは難しいことは言うまでもないことです。
あなたの組織のハイパフォーマーとは、どんな人ですか？
そして人生は続く
投稿者 jun : 2014年12月10日 06:26
むずかしいことを やさしく、自分にしかできないことを皆に届ける!?
むずかしいことを やさしく
やさしいことを ふかく
ふかいことを ゆかいに
ゆかいなことを まじめに書くこと
こちらは劇作家・井上ひさしさんの言葉です。以前、ブログでも紹介したことがあります。こちら、なんど読んでも、なんど噛みしめても、深い含蓄にあふれる言葉のように思います。
自戒を込めていいますが、人はその筋に詳しくなりますと、とかく「むずかしいことを より、むずかしく」書いたりしゃべったりしがちですね。
あるいは、最悪の場合には「やさしいことを 敢えて難しく」しゃべったりする。「己の権威」を維持するためにね・・・。
あるいは、「むずかしいことを より、むずかしく」伝えたり、「やさしいことを 難しくしゃべったり」したあとで、「伝わらないこと」「届かないこと」を、相手のせい、受け手のせいにする。なんで、伝わらないんだ？ こんだけわたしが頑張っているのに、なんで届かないんだ。それは、あいつが悪いに違いない。
「むずかしいことを やさしく」記し、「やさしいことを ふかく」問いかける。
自分のわかったことを、誰にでもわかる言葉にしつつ、読み手を「揺さぶる」。そして、深淵なる世界への入口に、人々を招待する。できるならば、そうしたナヴィゲータに僕はなりたいと願います。
井上さんは、一方で、こんな名言を残しておられます。
作文の秘訣をひと言でいえば
「自分にしか書けないこと」を
「誰にでもわかる文章で書く」
と言うことだけなんですね
（井上ひさし）
上記は作文についてのお話でしたが、このことは、あらゆる知的活動に程度の差こそはあれ、あてはまることのように僕は思います。
「自分にしかできない」ということと「誰にでもわかるように提示すること」の「ねじれ」を抱きしめ、それを「解消しようとすること」を、人は「知性」と呼びます。僕は「知性の力」に憧れ、生きています。
そして人生は続く
投稿者 jun : 2014年12月 9日 06:51
「過去の経験を活かす」とはいったいどういうことか？：「過去のあてはめモデル」という「思考停止」を超えて!?
先日、Yahooニュースで「若手に負けぬための秘密の習慣」と題された羽生善治さんの記事を読みました（プレジデント提供）。
羽生善治さんといえば、７つの永世称号の保持している希代の将棋棋士でらっしゃいますね。おそらく知らない人はいないほど有名な方でしょう。
若手に負けぬための秘密の習慣
http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20141207-00014033-president-bus_all
▼
インタビューで、今年４４歳になった羽生さんは、年齢を重ねるなかで、着手のあり方が変わってきていると、述べられています。
一連の記事の中で、個人的にもっとも興味深かったのは、本記事の底流をなしている「経験知を活かすとは何か？」ということに関する記述です。
以下、少し長くなりますが、記事を引用してみましょう。
ーーー
羽生：よく「経験知を活かす」といわれますが、それは経験してきたことが「そのまま活かせる」ということではないと思います。世の中も、自分を取り巻く情勢も変わりますから。
（中略）
羽生：経験知が活きるのは、そういう場面での対処ではないでしょうか。つまり「こうすればうまくいく」というより「これをやったらうまくいかない」ということを、いかにたくさん知っているかが大切であるような気がします。
ーーー
羽生さんの、この指摘は非常に面白いなと思いました。一般には「経験知を活かす」というと、
「今生まれている問題状況に対して、自分の頭の中に蓄積された経験の中から、もっとも似たものを選び出し、そのままあてはめて、問題を解決すること」
であると考えられがちだからです。
要するに、「経験知」というものは、「そのままあてはめられることが可能な処方箋」であり、それをもっている人であればー多くは年長者であればあるほど、賢い問題解決ができる、とされがちです。この考えかたにたつのであれば、経験を通じた問題解決とは「パターンマッチング」であるということになりますね。
羽生さんの上記の指摘は、これに対して、カウンターディスコースとして機能します。
僕が少し言葉を補わせていただくとすると、曰く、「経験知」とは「こうすればうまくいく」的な、そのまま適用可能なノウハウではなく、むしろ、「これをやったらうまくいかないこと」を棄却するためのリソースであるということになります。
どんなに年齢を重ねても、どんなに経験を重ねても、「自己」にとって「問題状況」とは、いつんも全く同じではない。
相も変わらず、「自分」と「問題状況」は「のっぴきならないかたち」で相対している。なぜなら、「世の中も、自分を取り巻く情勢も変わる」からであり、「自己」にとって、問題状況とは、「過去と同じもの」ではない。
だとすれば、過去の経験とは何の役に立つのか。
それは、「今、与えられている状況」に対して、「何をしたらいいのか？」という「そのままあてはめ可能な処方箋」は残念ながら提供するリソースにはなりえない。
むしろ、そうではなく、「今、何をしてはだめなのか」という「しないこと」を棄却するためにこそ、役に立つ、ということなのでしょう。
要するにね、もっともっと踏み込んで言うと、「問題状況に相対したときの自己の思考」は、「過去の経験」によって「停止しない」ということです。どんなに経験を積んでも、年を重ねても、やっぱり問題状況に向かえば、自分の頭で考えなければならない。
さらに妄想力をたくましくしてかんがえるのだとすると「過去の経験をあてはめるモデル」は、ヘタをすれば、思考停止を生み出してしまうよ、ということでしょうね。過去の経験は、思考しなければならない選択肢の幅を減らしてはくれるものの、選択肢を選んではくれないよ、ということですね。
非常に興味深いことです。
研究的に考えると、推論研究になるよね。
▼
週頭から暑苦しくて恐縮ですが（笑）、上記の羽生さんの記事を読んでおりますと、人材業界に広く流布している「経験学習モデル」は、「非常に素朴すぎる」と。自戒をこめて、感じざるをえません
そこでは「経験」とは「概念化」され、外部の問題状況に適用可能なリソースと位置づけられているからです。しかし、「経験が、新規の問題状況にとって役立つ」というとき、いったい全体、「どのような役立ちかた」をしており、
問題解決プロセスに対して、どのような貢献をなしているのか。
Kolbによって創始された経験学習サイクル論をいったん脇におき、僕たちは、もしかすると、そのあたりから考え直すべきときなのかもしれません。
そして人生は続く
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追伸.
KENZO、図書館で本探し。
投稿者 jun : 2014年12月 8日 06:47
対話型組織開発「アプリシエイシブ・インクワイアリー」とは「逆Ｎ字型」の実践である!? : 過去から未来、そして「エグイゾーン」へ!?
先だって、ＭＣＣで中村和彦先生（南山大学）と金井壽宏先生（神戸大学）が主催なさっている「組織開発」に関するコースに、中原研究室の大学院生（吉村さんＤ２、保田さんＤ１）ともどもオブザーバとして参加する機会をいただきました。
中村先生、金井先生、そして、MCCのスタッフの皆様、オブザーバ参加を認めて下さった参加者の皆様には、心より感謝いたします。ありがとうございました。
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中村先生のセッション。当日は、いわゆる「対話型組織開発」のうち「アプリシエイシブ・インクワイアリー」を体感するというセッションでした。
アプリシエイシブ・インクワイアリー（うーん、このカタカナ語はややこしい。何度読んでも、アプリシエイシブあたりで噛んでしまうのですが。。。困った）とは、ケースウェスタンリザーブ大学のディビッド・クーパーライダーさんらによって創始された、社会的構成主義を理論的背景に発達した「対話型組織開発」の手法（思想といってもいいかもしれない）です。その思想的背景について知りたい方は、下記がもっともおすすめです。
アプリシエイシブ・インクワイアリーをワンセンテンスで述べるのは難しいですが、ここではさしずめ、こう理解ください。
１．「ある組織」を構成する組織メンバーが、まずは個々人の潜在的な強みを外化し、共有しながら、
２．それぞれの共通点をさぐり、「組織としての望ましい方向」を「発見」し、
３．「皆で見出した組織の望ましい方向」に、組織メンバー全体でコミットする機会
ということになりますね。
はい、我ながら、何言ってるかわからん（自爆・笑）。ごめんなさい、もし、さらにＡＩについて詳細について知りたい方は、下記の中村先生の論文をお読みいただければ幸いです。
対話型組織開発の特徴およびフューチャーサーチとAIの異同（中村和彦先生）
http://www.ic.nanzan-u.ac.jp/NINKAN/kanko/pdf/bulletin13/02_02.pdf
▼
当日、僕は、会場の後の方で、まさに学び手の一人として、皆さんの対話を拝聴しながら、皆さんが「アプリシエイシブ・インクワイアリー」を体感している様子を拝見していました。
特に、その日は、参加者の皆様の対話における「語り方」にどのような変化が訪れるかー「語りの転換」がいかに起こりうるかを拝見していました。
当日のセッション自体が、中村先生をファシリテータとして参加者の皆さん全員で「アプリシエイシブ・インクワイアリー」を体感するということでしたので、僕の立ち位置は、その様子を参与観察しているイメージに近いものがあったように思います。
ここで、「語りの転換」とはややこしい言葉ではありますが、要するに、この場を構成する皆様の語りが「何を主語として、どのような時制で、何を語るか」に着目していたということですね。
当日、中村先生によって行われたアプリシエイシブ・インクワイアリーは、1日に短縮バージョンであり、その手続きに関しては、創始者のクーパライーダー自身が「そこは自由度がある」と述べているので、「現場での実践」は千差万別、バリエーションがあるのでしょうけど、先日起こっていたことは、下記に述べるような「語りの転換」でした。
▼
「語りの転換」という観点から見た場合、ワンセンテンスでのべれば（またワンセンテンスかよ！）
ＡＩとは「逆Ｎ字」である（笑）
ということになります。
どういう風に「逆Ｎ字」を描くかというと、こういうことですね。
僕の整理からすれば、ＡＩとは「主体軸」と「時間軸」という２つの軸から構成される「言説的実践」であるように思います。ＡＩはそれらの時空間を「うねうね」と飛行しながら、「わたしたちの未来」を描き、それにたいして、みなでコミットすることをめざします。
ちなみに「言説的実践」とここで述べるのは、ＡＩが依拠する哲学的根拠が、先に述べた「社会的構成主義」であることに依拠します。
要するに、それは「Word creates world」という世界観の延長上にある実践（言説的実践）ということですね。それは「Word（言葉）」に依拠する実践であり、そうでないモードで交歓する場合を、理論上は想定していません。
（もっと平たくいいます。たとえば言葉を必要としない職種、「沈黙をよし」とする技術職などの職種、などには、ＡＩの実践は、そうでない職種よりもハードルが高いということです。全く無理というわけではありません。しかし、言葉が外化されるまで、言葉として結晶化されるまで、それを待つ必要と覚悟があるということです。くどいようですが、ＡＩは、言葉こそが未来をつくる、という思想に依拠する実践です）
ともかく・・・ＡＩとは、僕の整理で述べるならば、「わたしーわたしたち」という「主体軸」、「過去ー未来」という「時間軸」の２つの種類の軸で構成される言説空間を「逆Ｎ字」を描きながら、その２つの軸を「ゆらゆら」しながら進行する「言説実践」ということになります。そして、最終的に、ＡＩは、この「ゆらゆら飛行」を経由して、「わたしたちの未来」を描き、コミットを求めます。
このプロセスを以下、具体的に述べてみましょう。
▼
よく知られているように、ＡＩでまず試みられるのは、１）組織メンバー個々人が、過去のわたしの「ポジティブな経験」を振り返り、語るセッションですね。これは、ＡＩ業界では？「ハイポイントインタビュー」とか「ヒーローインタビュー」いう名で呼ばれることが少なくありません。
個人が、ある組織においてもっとも輝いた瞬間を起点として、ＡＩはスタートします。そして、中村先生によりますと、ここだけがクーパライダーらが最もこだわるポイントであるとのことでした。とても勉強になります。
ＡＩで次に起こるのは「わたしから、わたしたちへの主体の転換」です。
今度めざされる語りは「わたし」ではなく、「わたしたち」が主語になるものです。２）のプロセスとして、組織メンバー「私たち」の過去の「ポジティブな経験」を語り、共有することが試みられます。
しかし、ここで、実はＡＩには「ある緊張状況」が生まれうる可能性があることを僕たちは見逃さないわけにはいきません。
その緊張とは「わたしのポジティブな経験」と「わたしたちのポジティブな経験」が「重なり」をもちえないときに生じる危うさです。逆にいうと、ある程度、「わたし」と「わたしたち」のあいだに、ある程度「共通の何か」が見出されない場合に、この緊張状況は深刻化します。だって、「あなたのハッピー」が「僕のハッピー」と全く重なりがないのであれば、それ以上に、「わたしたちのハッピー」を夢想することは理論上は不可能です。
昨今でいえば、この緊張が表面化しやすいのは「流動化が激しく出入りが激しい集団」だと思われます。流動化が激しく出入りが激しい集団」にとっては、「わたし」と「わたしたち」のあいだに「間主観性」は存在する可能性が低くなります。その場合、この緊張状態は深刻化するものと思われます。
さて、ＡＩが次に展開するのは「時間軸上」の転換です。
ここでは、１）と２）の「過去象限」を根拠とし、３）「わたしの未来のポジティブな光景を描くこと」が試みられます。
別な言葉をもって述べるのならば、「過去象限」を根拠とした「未来」への推論といってもいいのかもしれません。
ここで、わたしたちは、ひとつの前提を認めていることになります。ここで描かれる未来とは、「過去象限からの連続性に基づく未来」であるということです。ＡＩが「時間軸上の転換」を前提とする限りにおいて、ロジカルにはこの「制約」は免れ得ません。逆にいうと、「過去と不連続をなす未来」、あるいは、「過去とは決別した未来」を描くことには、ＡＩには向かないといえるかもしれません。
最後におこるのは「主体軸」への転換です。
ここでは３）「わたしの未来のポジティブな光景を描くこと」から、４）「わたしたちの未来のポジティブな光景を描くこと」にＡＩは展開します。今度は「語り」の主語が「わたし」から「わたしたち」へと転換されるのです。
かくして組織メンバー全員によって「わたしたちの未来を描くこと」が達成されることになります。
さて、上記、先だって展開されたＡＩの「語り方の転換」を「逆Ｎ字」と描写しました。この話は、ＡＩを体験なさったことのない方には、ややイメージするのが難しいかもしれません。ややこしかったら、すみません。
ちなみに、当日は、１）から４）までの活動が主に中村先生によって実践されておりました。が、もし現場で、ＡＩが組織変革を志すならば、実は、あと「もう一筆書き」が必要になるようにも思います。
そして、これがおそらく「ＡＩの最大のアポリア（難問）」でしょう。それは「わたしたちの描いた未来」を根拠に、「わたしたちの現在をいかに変えるか」という「未来を根拠に現在を投射する推論」です。
下記の図で示しますと、「未来の４）象限」から「Ｘ＝０」に至る「うにょうにょの矢印」・・・つまり、「Ｘ＝０の地平＝現在への投射」に、そのアポリア（難問）は存在します。
より具体的にいいますと、時間軸の「過去」と「未来」の狭間にある、ちょうど「中間」ーすなわち「Ｘ＝０」に生々しく存在する「現在という場所」で、「何を変えて」、「何を変えないのか」について、思索を深めなくてはならないのです。
そして、皆さんの想像通り、そこは「エグイゾーン（現実のゾーン）」ですね（笑）。
未来を構想した皆さん、たしかに未来は明るい
で、どうします？
問題は「今」ですよね。
「今」、皆さんは、何を変えますか？
未来を構想した皆さん、たしかに未来は明るい
で、これから何をします。
問題は「今、何をするかですね」
で、「今」、皆さんの周囲で何が問題ですか？
・
・
・
・
・
この問いの転換が、かなりシビアなことは、容易に想像できると思いますが、さりとて「変革」のためには必要なことです。
「未来は未来だよね、でも、現実は現実でしょ」という風にしないためにも、どうしても「エグイゾーン」に対する切り込みは、最後に必要になるわけです。つまり、「未来と現実」を対照づける必要がでてくるということですね。
そういう意味では、ＡＩを「ギャップアプローチ（現実との違いを強調し、組織変革を導くアプローチ）」と対照づけ、それを「ポジティブアプローチ」とする巷間に流布している、「いわゆるな整理」は、とてもわかりやすいけど、僕の認識に関する限り、実務を志向する上では、重なってくる可能性が高くなります。
ていうか、もしＡＩが本気の本気で「組織変革」を志すのであれば、最後には「理想と現実とのギャップ」が語られざるをえないのです。もちろん、そのあいだには、道筋に違いがありますね。
誤解を恐れずいうならば、いわゆる「ギャップアプローチ」と「ポジティブアプローチ」の差は、「最初からギャップを明示する＝客観主義に基づいて、ギャップを測定し、提示するか？」、それとも「対話による社会的実践を通してポジティブな未来を描き出して、それから現在とのギャップを描き出すか」の差だけです。
いずれにしても、本気の本気で「変革」を志すのであれば、どちらのアプローチにおいても「エグイゾーン」への差し込みを必要とします。
言うまでもなく、変革とは「自動詞」ではなく「他動詞」です。そして、この他動詞は「状況Ａ（現在）」から「状況Ｂ（未来）」への転換をめざし、対象に働きかけます。もし仮に、ほんとうにほんとで、人々が変革をめざすのであれば、「現実：状況Ａ」と「対象」を見詰めることなしに、「状況Ｂ」をめざすことはできません。
もちろん、くどいようですが、この「エグイゾーン」に差し込む「うにょうにょの矢印」は、めちゃくちゃ勇気がいるよね（笑）。
夢の中に、もっと、いさせて（笑）。
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今日は独断と偏見に基づいて、対話型組織開発の手法であるＡＩについて書きました。
ＡＩにはもともと「４Ｄモデル」というモデルがあるのですが、小生、「へそ曲がり」ですので、これを「逆Ｎ字」として整理してみました。余計な整理？（笑）余計わからん？ごめんなさい。でも、こうしてみると、ＡＩの可能性と難しさが描写される気がするのは気のせいでしょうか。
最後になりますが、金井先生と中村先生、参加者の皆様、ＭＣＣのスタッフの皆様、ありがとうございました。今日一日は、自ら「学び手」として本当にゼロから学ばせて頂きました。そうした時間をご提供いただきましたことに心より感謝いたします。
やっぱり僕は「まなびたい」
そして人生は続く
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追伸.
ちなみに、「わたし」と「わたしたち」のあいだ、そして「過去」と「未来」のあいだは、いわゆる「ゆるやかな推論」でつながれています。それは「強固な因果関係」で結合しているわけではありません。すなわち論理上、このあいだには「隔たり」があります。
しかし、この隔たりを埋めるのが、おそらく、集団のステークホルダーが同時に会し、同時に相互の発言に対してモニタリングしているというグループダイナミクスであり、いわゆる「舞台」です。
ＡＩは、これらの「舞台」を利用しながら、主体軸と時間軸の転換を行いつつ、「わたしたち」の価値を見出そうとする組織的試みとかんがえることもできます。
だからこそ、この技術は、ファシリテータ側の「倫理」と無縁に存在してはなりません。「倫理なき実践」は非常にリスキーです。このあたり、ちょっとややこしいかもしれません。こんど、時間があるときに、「ワークショップと権力と倫理」とか「組織開発と権力と倫理」みたいな話をさせていただこうと思います。
投稿者 jun : 2014年12月 5日 07:00
駆け出しマネジャーに必要なのは「リーダーシップ」じゃない!?
マネジャーになったばかりの人に、まず必要なのは「リーダーシップ」じゃない。「それ以前のこと」が、たくさんあるはずだ。
数年前から、そんな仮説をもって、某社の御協力を得ながら（Ｋ課長、感謝です！）、「実務担当者からマネジャーになっていく過程」の研究を、関根さん（研究室ＯＢ）、浜屋さん（研究室Ｍ１）と、はじめています。拙著「駆け出しマネジャーの成長論」を「上書き保存」？する研究です（小生、どＭ？）。
本格的な分析は、まだまだこれからですが、昨日、基礎となるデータの構造を目にしました（お疲れさまです！）。
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一般に、多くの「マネジャー本」では、マネジャーになったら「リーダーシップ」が必要だとして、「ビジョン創出」やら、「ネットワーク構築」などを行うべし、とします。
確かに、そうしたものの重要性は熟知しつつも、マネジャーになったばかりの人には「それ以前に大切なこと」があるな、と僕は思っているのです。
それを実証データで検証したいというのが、この研究プロジェクトです。
それでは、「リーダーシップ」以前に必要なものとは何か？
僕が注目しているのは、マネジャーの行う「現場粘着情報の収集行動」です。
あまりの「地味さ」に、
は？
と「ハニワ顔」になって、満員電車の中で脱糞しそうになった方がいるかもしれませんが、気をつけてくださいね（笑）、社会の目は厳しいものです。
この話、まことに地道で、地味な話なのですが、「まずは、自分の足と目で現場粘着情報をすくい取る」というのが僕の仮説です。
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ここで「現場粘着情報」とは、「現場にぴったりと張り付いている情報で、現場にいかなければわからない情報」のことですね。
一般に「マネジャーになること」とは「現場から遠くなること」を意味します。昨今は、プレイングマネジャーという言葉もすっかり定着しましたので、必ずしも、綺麗さっぱり分けられるわけではないのですが、それでも、一般的には、マネジャーは「現場を離れ」、現場にこびりついているような情報からは、実務担当者よりは遠くなります。
しかし、ここで大切なのは、マネジャーが血気盛んに、「ものの本」を読んで、リーダーシップを行使しようとしても、突然行うことは難しいということです。
だって、課の目標やビジョンを掲げようにも、そうしたビジョンや目標のもとに資源を動員しようと思っても、「判断の素材になるような現場の一次情報」がなければ、「適切な状況判断」ができないでしょう？
自らの足をつかって、一度は現場を歩く
部下に同行して、現場を感じる
場合によっては、部下から学ぶ
ワンワードでいうと、
マネジャーは「フィールドワーカー」になる必要があるのです。
それが言い過ぎならば、自分の職場の現場粘着情報を「フィールドワーカーマインド」をもって探究する姿勢が必要なのかもしれません。
とかく、自らからは遠くなってしまった「現場粘着情報」をいかに収集するか？ 生の声や、現場の感覚をいかにすくい上げるか、そうした行動が必要になります。
「適切な判断」のためには「正しい一次情報」が必要です。
「正しい一次情報」がないのにもかかわらず、ビジョンを構築しようとしても、そこでつくられる抽象的概念には「歪み」がでてきます。だって現場を踏まえてないんだもん（笑）。
「正しい一次情報」が得られていないにもかかわらず、ネットワークをつくろうにも、組織的・政治的荒波をくぐり抜けることはできません。だって、現場の利害を見てないんだもん（笑）。
というわけで、「正しく現場の情報をすくいとること」は、リーダーシップ以前の課題だというのが僕の結論ですが、いかがでしょうか？
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こうしたことを考えていると、ちょっと論理はぶっ飛びまくって「股が避けそう」なのですが（？）、僕は、「大学」のことをついつい考えてしまいます。
一般には「大学で学んでいることなんて役に立たない」とか、言われますが、本当にそうかいな、と思ってしまうのです。
そら、あなたが「学ぼうとしていなかったから」じゃないの？ 「学べない場所？」にいたからじゃないの？ と思ってしまうのです。
これは僕の持論であり、僕の研究領域にだけいえることかもしれませんが、「社会で求められている能力」と「大学での研究を通して学べること」は、それほど差はない、と思ってしまうのです。
だってそうでしょう。
僕は社会科学系の出自なので、あくまで、そこだけの話になりますが、研究の初期には、たいてい「一次情報の取得のトレーニング」が含まれているはずです。
どのように一次情報をゲットするのか？
定量的情報をいかに処理するのか？
曇りのない定性的情報をいかに取得するのか？
大学では、一般に「研究という活動」を通して、こうした「情報収集行動」を学生に教えています。知的探究には「研究方法論」が必要です。そして、研究方法論を学ぶ機会は、たいていの場合、用意されているはずです。
もちろん、大学で教えられていることは、シャバ？よりも「抽象度が高い」かもしれません。しかし、そこで行われていることの「本質」はたいした変わりはないのです。
大学でめざされているのは（僕の研究領域では）、
いかに「生の声」をすくい上げ、「抽象的原理」をつくりあげるか？（地に足のついた概念をつくるか）
です。
そしてシャバで求められていることは（この場合はマネジャー）、
いかに「現場」の情報をつくりあげ、「ビジョン・目標」を掲げるか？
ですね。
本質的に行っていることは似ているなと思いませんか？ そら、同じかって言われたら、全く同じじゃないよ。でも、本質的にやっていることは似ていると思いませんか？
このように僕の目からみれば、「大学において研究を通して教えられていること」と「社会で必要になること」は、そんなに隔たりがあるわけではないように感じてしまいます。ついつい、そんなことを悶悶と考えてしまいます。
（ここ数年「コンセプトを創ること」を社会人の方々に教える機会があるのですが、ここについても、同様のことを感じます。なぜ、高等教育を出られた社会人の方々に、概念生成という、本来、大学で学ばれていてしかるべき知的生産の基礎技術を教える必要があるのか？ 自爆的ですが、大学教員として「無力感」を感じます）
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本研究は「縦断研究」ですので、本格的な分析は、まだまだこれからです。我が仮説は、今のところ（２つの分析）において支持される傾向がありますが、最後にどうなるかはわかりません。
でも、「どっかの国」から「輸入」されたリーダーシップ概念ではなく、「今」の日本企業で、役に立つ、地に足のついたリーダーシップ概念の片鱗でも提案できたとしたら、嬉しいことです。「知的生産物の輸入」ではなく「知的生産物の創造」にこだわりたいのです。
そして人生は続く
ーーー
追伸.
先だって地方課題解決プロジェクトの反省会がありました。ＨＲアワードの賞状をかかげて、皆で記念撮影です。嬉しいことですね。事務局の皆様、お疲れさまでした。来年も引き続きどうぞよろしく御願いいたします。
投稿者 jun : 2014年12月 4日 08:55
リーダーシップ研修を「提供する側」のリフレクション!? : 「実践と研究の関係」について爆走しながら想ふこと
今日は、今年、僕がやらせていただいた、某リーダーシップ開発プログラムの反省会が、都内某所で開かれます。
プログラムは、結局、どのような効果があったのかを、事務局の方々が、様々な角度から振り返り、来年のあり方を構想するためです。
よく知られているように、リーダーシップ開発プログラムでは、いっぱんに、受講生としてご参加いただける次世代リーダーに「自分の業務を振り返り、明日を構想すること」を求めます。
そして、そうであるならば、リーダーシップ開発プログラムを「提供する側」も「自分の業務を振り返り、明日を構想すること」が求められます。
リーダーシップ開発プログラムを「提供する側」が、この「内省ー行為」の循環から離脱しているのは「論理矛盾」です。
ワンワードでいうと、
あなたは、私に
リフレクションして、アクションせよという
そういう、あなたはどうなんだ？
あなたは、
リフレクションしているのか？
アクションをとろうとしているのか？
ということですね。
うーん、自爆（笑）
他者に対して放った「スパイシーなひと言」は、いつも「自分自身」に向けても放たれていることを忘れてはなりません。人材開発とは、そうした「再帰的な営み」なのです。
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反省会にあたって、僕は、この数ヶ月、1本の論文を書き上げました（稚拙なものですが）。このリーダーシップ開発プログラムが、いったい、どのような効果があったのかを分析し、論じている論文です。
データセットの作成等に関しては、研究室の保田さんにお手伝いいただきました（感謝）。隙間時間を見つけて、何とか自ら統計分析を終え、何とかかんとか、ギリギリ書き上げることができました（本日無事、事務局に送付！お騒がせしました！）。
また、いまだ３分の１ですが、このプログラムに参加した参加者にも、ヒアリングを行いました。貴重な時間をくださった受講生の皆さんにも心より感謝しています。
今日は、そのデータをお持ちしつつ、来年のあり方を対話する素材にしてもらいたいと思っています。それが今の僕が掲げる「サイエンス」になしうることです。
研究者である僕ができることは「ほんのわずかなこと」です。
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昨今、「実践と研究のあり方」について考えます。
このことは、これまでも、過去15年以上、いつも考えてきたことであり、折りに触れて、自分の中で再浮上するテーマなので、また「そういう時期」が訪れたのかもしれません。
けだし、「実践と研究の関係のあり方の探究」は、「批評されるもの」ではなく、「実践されるべきもの」だと思います。
それは「絶対安全圏の高みにいる第三者」が批評しうるものではないのではないでしょうか。「研究的実践」と「実践的研究」の狭間を揺れながら、痺れながら、それは現場の人々とともに爆走しながら「発見」しうるものなのかな、と思います。
そして人生は続く
投稿者 jun : 2014年12月 3日 14:05
超多様性学習空間!? : 13歳から86歳までが学ぶ場所!?
東大MOOC講座「インタラクティブ・ティーチング」の開講から2週間。ちょうど、約7000名の受講生の皆さんは、Week2のカリキュラムに取りかかっているところだと思います。日々、お疲れさまです。
（まだ参加できますよ！ もしご希望の方はぜひ！）
インタラクティブ・ティーチング
https://lms.gacco.org/courses/gacco/ga017/2014_11/about
MOOC開発・運営のバックステージでは日々いろいろなことが起こり、まだまだ予断をゆるさぬ状況が続いていますが（スタッフの皆さんが頑張ってくれています！ありがとう！）、先だって、受講生の皆様に行ったアンケートの統計情報が、担当の山辺さんから上がってきました。
統計情報を見た感想はワンワードでいいますと、月並みでまことに恐縮なのですが、
ハイパーダイバーシティ空間だね
です（笑）。
年齢の最頻値は1970年生まれの44歳。しかし、下は13歳から、上は86歳の方までが、このカリキュラムで学んでおられます。
また、海外からのアクセスも意外に多く（日本語コンテンツなので）、レバノン、シンガポール、アメリカ、ルーマニアなどなど、35カ国から、受講生が集っています。
仕事や背景もさまざま。今は仕事をしていない人や、学校にいっている人、ＮＰＯなどで働く人、大学で教えている人、大学で教えようとしている人、そして、企業でつとめる人々。
僕自身も、仕事柄、多様な人々にあいますが、それでも、ここまでではありません。日常的に、自分のまわりであう人がいかに均質な層であるかについて、この統計情報を見ていると、思い知らされます。
さて、このあと、どのように学びが進展しますやら。
とても楽しみです。
そして人生は続く
投稿者 jun : 2014年12月 2日 08:38
はここ！
